Vers la Performance Globale grâce à un mode de management innovant

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Tendre vers la Performance Globale d’une organisation consiste à rechercher en synergie la performance suivant 4 axes :

  • performance économique durable,
  • performance sociale (bien être du personnel de l’entreprise),
  • performance sociétale (impact positif de l’entreprise sur la société)
  • et performance environnementale (préservation de l’environnement et optimisation des ressources de matières et d’énergie).

Avoir la volonté d’entreprendre véritablement cette démarche, maitriser le référentiel adapté, comme l’ISO 26000 par exemple, et posséder les ressources pour cela sont des conditions indispensables, mais non suffisantes. Le plus grand challenge de cette démarche est d’y faire adhérer efficacement et durablement les équipes, malgré la diversité de prise de conscience et de motivation de chacun sur ce sujet.

Voici une approche innovante de la conduite du changement et du management des équipes pour relever ce challenge. Elle consiste à acquérir des savoirs, à les mettre en application, tout en les partageant progressivement au sein de l’organisation afin d’amplifier le développement du projet.

 

Principes de la démarche

Le chef d’orchestre de cette démarche, le dirigeant d’entreprise de préférence, doit avant tout maîtriser le plus possible des 7 dimensions suivantes : maîtrise de sa fonction, conduite du changement, valeurs, leadership, communication, 6e sens et Performance Globale, plus précisément :

  • Une bonne maîtrise de sa fonction, base sans laquelle les autres dimensions seraient superflues.
  • La maîtrise de méthodes de conduite du changement variées pour s’adapter aux diverses circonstances.
  • La capacité à évaluer les « systèmes de valeur » des personnes et des organisations et de s’y adapter.
  • Un leadership capable de faire adhérer à son projet les membres de son entourage et de contribuer à leur émancipation.
  • Une capacité de communication interpersonnelle apte à positiver les relations avec toutes les parties prenantes, à s’adapter aux personnalités les plus difficiles et à établir des relations constructives à travers les générations et les cultures si le contexte le nécessite.
  • Un 6e sens pour allier les dimensions rationnelles et émotionnelles.
  • Une forte motivation pour la Performance Globale de son organisation et les connaissances nécessaires pour y contribuer.

À moins d’avoir une facilité naturelle dans tous ces savoir-être et savoir-faire, la maîtrise de ces dimensions passe par la formation et la mise en pratique de méthodologies et techniques qui ne sont pas toutes enseignées dans les écoles et universités. En voici une liste partielle classée suivant l’ordre dans lequel j’en recommande l’apprentissage. Cette liste est évolutive et personnalisable : MF4 (Maitrise de sa Fonction suivant 4 axes), The Work, AIP (Attitude Intérieure Positive), Relaxation et utilisation de l’état Alpha, Mind Store, Process Com ©, Spirale Dynamique, Leadership de pleine conscience, Lean Management, Communication interculturelle, Appreciative Inquiry, GPS (Global Performance System), activités corps esprit (yoga ou autres), Méditation de pleine conscience…

Le chef d’orchestre peut faire l’impasse sur certaines méthodes longues à apprendre et maîtriser, mais il doit alors au moins les connaître et savoir s’entourer de collaborateurs ou partenaires complémentaires les maîtrisant et avec lesquels il peut réfléchir et agir en pleine harmonie.

 

1ère phase – Lancement du projet de Performance Globale

Le chef d’orchestre peut lancer le projet Performance Globale de son organisation sans maîtriser les 7 dimensions citées. La gestion de ce projet mené en parallèle à son développement personnel permet d’enrichir mutuellement les deux démarches. Expérimentation sur le terrain, formation à de nouveaux outils, prise régulière de recul et remises en cause répétées enrichissent l’homme et le projet.

 

2ème phase — Déploiement des savoirs

La deuxième étape de cette approche innovante consiste à déployer autant que possible ces 7 dimensions auprès des hommes clés de l’organisation (managers de rang n-1, personnes influentes…) par une démarche de formation aux méthodologies, coaching et mise en pratique dans la vie de l’organisation. Le fait que les méthodes soient partagées et mises en pratique dans leur quotidien par les membres d’un groupe de managers ou d’hommes clés, développe la solidarité entre eux et l’efficacité du groupe. Cette démarche alliant formation, management et coaching nécessite une bonne sélection des personnes impliquées, savoir-faire et éthique, qui font partie des fondements de l’approche proposée.

 

3ème phase – Amplification du projet

Dans cette 3è phase, la démarche de changement s’accélère, car portée non seulement par le chef d’orchestre, mais par toute une équipe soudée et efficace. Une des clés du succès est l’exploitation de méthodologies permettant d’analyser les « systèmes de valeur » des parties en présence et d’adapter la conduite du changement au degré de leur prise de conscience et de motivation. Par exemple une organisation dominée par des motivations matérialistes, la recherche du profit et l’esprit carriériste, n’est pas mûre pour s’engager dans une démarche où la performance économique est mise au même niveau que la performance sociale et environnementale. Un outil comme la Spirale Dynamique permet de cartographier l’organisation et d’analyser les personnes clés suivant leur « système de valeur » et de déterminer la prochaine étape en direction du but recherché (la Performance Globale) adaptée à leur motivation profonde.

L’équipe dirigeante peut ensuite déployer en synergie méthode de conduite de changement adaptée, leadership, communication, 6è sens afin de faire évoluer chaque partie en présence à son rythme, tout en orientant progressivement l’ensemble de l’organisation dans la direction recherchée.

 

Exemples vécus de mise en pratique

Cette démarche parait souvent trop ambitieuse pour donner envie de s’y lancer. Aussi, voici une variété de mises en application de ses principes, de partielles à larges, qui permettra à beaucoup de lecteurs d’y trouver un écho à une problématique vécue et un degré d’investissement adapté à ses capacités.

Rendre les entretiens annuels sereins et efficaces

L’introduction dans l’entretien annuel de tout le personnel d’une entreprise de 90 personnes, d’un moment de dialogue entre chaque collaborateur et son manager sur la maîtrise de la fonction de ce dernier, suivant 4 axes (motivation, aptitude, connaissance, condition d’exercice) a permis de pacifier et rendre constructives ces réunions obligatoires, mal vécues auparavant, et de contribuer à l’amélioration des relations hiérarchiques.

 

Mieux se connaître pour gagner en efficacité

Un dirigeant d’entreprise utilise la méthodologie Process Com© (méthode de communication permettant de déterminer le profil psychologique d’une personne, son niveau de stress, ses points forts, ses points faibles et ses motivations) en toute transparence avec ses collaborateurs les plus proches. Cela lui permet de mieux les connaître, d’adapter son management à leur profil et leur état du moment et à les faire progresser. En retour les collaborateurs gagnent en connaissance et en maîtrise de soi et donc en efficacité dans leur travail. Certains d’entre eux demandent à se former à leur tour à la méthodologie Process Com© pour pouvoir diffuser cette démarche auprès de leur propre équipe.

En appliquant la même démarche avec la méthodologie « Leadership de Pleine Conscience » le dirigeant permet aux managers de gagner en maîtrise de soi, capacité d’écoute, respect de l’autre, créativité, capacité de prise de décision et sens des responsabilités.

 

Améliorer la performance en développant l’esprit d’équipe

Organiser l’effectif d’une usine par équipe, autour de moyens de production qu’ils partagent et d’objectifs économiques, qualité, environnementaux et sécurité qu’ils doivent atteindre ensemble et d’une façon participative, permet de donner du sens à leur travail. Leur démontrer par une démarche de management visuel et une bonne communication l’impact du résultat de leur équipe sur ceux de l’usine donne encore plus de sens et contribue à la performance sur les plans économique, qualité, environnemental et sécurité de l’ensemble de l’organisation.

Cette démarche appliquée dans une usine en difficulté s’est traduite par la réussite de la restructuration économique, d’importantes économies de ressources et l’établissement d’un record du nombre de jours sans accident de travail de l’usine.

 

Améliorer la Performance Globale en métamorphosant la culture d’entreprise

Voici une société dominée historiquement par un management autocratique où les chefs s’imposaient par la force et où les employés fuyaient les prises de responsabilité. Cette société ne se voit imposer par sa société mère étrangère que des objectifs financiers et évolue dans un marché sous l’emprise de grands comptes très exigeant et ravagé par une guerre des prix.

Le nouveau dirigeant de cette société s’engage malgré tout dans une démarche de recherche de Performance Globale, consistant à répondre aux challenges économiques (résistance à la baisse des prix, optimisation des résultats, satisfaction des clients), à mettre l’humain au centre (améliorer les conditions de travail qui laissaient à désirer, donner du sens) et à optimiser l’impact de l’entreprise sur son environnement (l’entreprise fabrique des produits de sécurité et s’est peu préoccupée jusqu’à présent de ses rejets polluants). Il souhaite faire gagner en efficacité l’entreprise en faisant jouer les synergies entre ces 3 objectifs.

Le renouvellement d’une partie du comité de direction et la sélection des managers les plus ouverts à la démarche lui permettent de constituer une équipe tournée vers ce triple objectif. Au niveau des managers la conduite du changement se fait d’une façon participative. Au niveau du reste du personnel, globalement craintif et déresponsabilisé, la démarche est focalisée sur la mise en place d’une organisation rigoureuse et respectueuse des personnes. La relation client est développée dans un esprit de recherche de performance (prix, qualité, délai).

Enfin le reporting à l’actionnaire est purement focalisé sur son besoin, la performance économique : optimisation de la gestion du cash et du résultat financier. La démarche se traduit au bout de 14 mois par la satisfaction de l’actionnaire, des managers qui y voient même des retombées dans leur vie personnelle, une grande partie du personnel et les principaux clients.

 

L’approche proposée ne consiste pas à décréter ou imposer le projet de Performance Globale, mais à mettre en œuvre un ensemble de méthodologies et outils innovants, en synergie, du haut en bas de l’entreprise, pour comprendre le positionnement de chaque partie prenante vis-à-vis du but recherché, pour s’y adapter et libérer les énergies à tous les niveaux afin d’orienter l’ensemble de l’organisation vers la Performance Globale. Elle est déjà mise en application avec succès dans des environnements variés en termes de secteur d’activité, de contexte économique et de système de valeurs.

 

 

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About Author

Didier Douziech

De formation ingénieur Arts et Métiers Paris Tech et INSEAD AMP, Didier Douziech a un parcours professionnel très varié, dans des multinationales, ETI, PME et start-up, dont 10 ans à l'étranger (Japon, Allemagne, Angleterre et Espagne). Il a créé plusieurs entreprises et occupé des fonctions de direction générale, direction industrielle et d'usine et de direction commerciale & marketing. Fonctions qu'il exerce depuis 2007 en tant que Dirigeant de Transition indépendant. Didier Douziech est membre de SKILLS-ALLIANCE

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