Transformer les chefs d’équipes en champion de la performance

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Pour remporter des victoires, vaut-il mieux investir dans un plus gros moteur ou dans un bon pilote ?

Connaissez-vous l’histoire du fan de R5GT Turbo qui économisait régulièrement espérant s’acheter un jour le kit 350 chevaux parce qu’il voulait rivaliser avec ses copains du club ? Jusqu’à ce fameux jour où il laissa le volant à un pilote professionnel. Victoire … Il eut des émotions fortes à chaque virage mais ils finirent très largement en tête et surtout sans avoir eu besoin de casser sa tirelire. Que croyez-vous qu’il fit de ses économies ?

A l’instar de notre fan, l’entreprise réinvestit régulièrement (et parfois lourdement) dans des moteurs toujours plus gros, toujours plus puissants. Elle le fait en diverses occasions : une conversion industrielle, un projet Lean ou encore la mise en place de Système de Management de la Qualité. Mais consacre-t-elle suffisamment de moyens à la formation de ses… pilotes opérationnels ?

Qui sont-ils ? Il s’agit de cette population de professionnels du « middle Management » que constituent les Chefs d’équipe. Pour la grande majorité ce sont d’anciens opérateurs plus malins que les autres que l’on a promus Chef d’équipe pour leur faire gagner des échelons et récompenser leurs efforts. Ils vont naturellement s’appuyer sur ce qu’ils savent le mieux faire : faire, à la place de faire faire.

C’est une population qui a du mérite mais qui utilise parfois des méthodes empiriques. Il est rare qu’un Chef d’équipe se transforme en Manager de référence. Les organisations les ont fait passer de responsable d’une équipe métier à responsable de résultats SQCDM (Sécurité, Qualité, Coût, Délais, Management) d’une famille de produit. La boîte à outils du Manager est donc indispensable.

Ils viennent pour cela d’effectuer 3 à 5 jours de formation en salle pour devenir des Managers, mais à leur retour personne ne les a aidés à transposer les connaissances fraichement acquises dans leur contexte professionnel, personne ne leur a montré au quotidien comment faire, comment se comporter ?

Un de nos récents sondages sur les effets du Lean Management montre en effet que:

66% des Chefs d’équipe ont une connaissance faible voire très faible des bonnes pratiques de Management.

La réduction de la ligne hiérarchique, la nécessité de localiser la décision au plus près du terrain, l’évolution du rapport au travail et du lien avec l’entreprise sont autant de cause de mise sous pression du Chef d’équipe. Il doit gérer les injonctions contradictoires de la hiérarchie ainsi que l’écart entre les discours et les faits.

Le Chef d’équipe doit développer sa supervision active, c’est-à-dire anticiper, prévenir avant que l’aléa arrive. Ne le laissez pas se transformer en « pompier volant » passant sa journée à éteindre des incendies ! Transformez-le en champion de la performance !

 

LYN Consulting vous recommande pour cela de structurer votre démarche en trois étapes.

Première étape : faire un diagnostic terrain de la situation

Nous recommandons un test en salle composé de 4 volets :

  1. La gestion de la motivation
  2. La Connaissance des principes du Lean Management
  3. Le 360°
  4. Un test psychotechnique

Ce test est suivi d’un retour sur le terrain pendant une demi-journée pour mesurer l’utilisation de leur temps et pendant une autre demi-journée pour mesurer l’efficacité de l’utilisation de la ressource goulot. Cela permet de construire un plan de développement individualisé construit et partagé avec le Management.

 

Deuxième étape : mettre à niveau les connaissances

La mise à niveau est un préalable à la maîtrise et à l’amélioration. Le travail portera sur quatre thèmes distincts :

  • Indicateurs de pilotage: Le chef d’équipe doit avoir à sa disposition un outil de pilotage opérationnel de la performance. C’est un tableau d’affichage qui permet d’afficher, de commenter et d’analyser 2 à 3 indicateurs de pilotage journaliers de la performance.
  • Planning: le chef d’équipe doit avoir à sa disposition un planning structuré et réalisable. Il bâti avec les fonctions supports pour intégrer l’ensemble des contraintes de l’entreprise
  • Rôles et responsabilités: les fiches de postes sont revues et contextualisées pour chaque chef d’équipe. Un travail commun responsable de production, chef d’équipe, consultant et RH pour définir les objectifs et le comment.
  • La structure de communication: inventaire des toutes les réunions existantes, revue des ordres du jour, des participants, des supports de communication et des durée. Aménagement du planning global et équilibre entre opérationnel, amélioration et les différents niveaux hiérarchiques.

 

Troisième étape : faciliter la montée en compétences

Les méthodes et les comportements les plus adaptés seront sélectionnés et sur la base d’observations sur le terrain. Les feed-back et les entrainements permettent de travailler les points d’efforts de chaque chef d’équipe. La résolution accompagnée des situations rencontrées facilite la montée en compétence et ancre les bonnes pratiques managériales.

En prenant soin de ses chefs d’équipes, l’entreprise se dote d’une véritable courroie de transmission entre la stratégie et l’opérationnel. Les chefs d’équipes tiennent le terrain et savent travailler avec les employés pour implémenter les décisions prises par l’encadrement supérieur.

 

La performance est le résultat de l’excellence du geste au point d’exécution et cette démarche centrée sur les hommes et leurs compétences améliore de manière significative les résultats de l’entreprise.

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About Author

Vincent Lambert
Entreprise / organisation

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Ingénieur des mines, Vincent Lambert mène des missions de formation et de conseil depuis 1999 au sein de la CEGOS et de Tactik Smart France en tant qu’associé. Après 12 années de management industriel à la SNECMA, il participe à la conception et à la mise en œuvre de nombreuses démarches d’amélioration de la performance opérationnelle et managériale pour des sociétés du CAC 40 et des PME. Sa double compétence conseil et formation assure le transfert de compétence et de savoir faire aux opérationnels.

3 commentaires

  1. Eusebio De Arcangelis

    Bonjour Vincent,

    Je partage complètement votre point de vue sur les efforts qui doivent être mis en place pour promouvoir l’encadrement intermédiaire et faire monter en puissance les chefs d’équipe dans les compétences managériales.
    Je rajouterais néanmoins un point important : la capacité à changer, à s’adapter. Pas seulement « techniquement » mais aussi en terme d’organisation managériale. Le Lean, bien qu’extrêmement efficace, ne suffit pas. Il est primordiale à mon sens que le middle management y soit préparé, dans un contexte de plus en plus concurrentiel et où tout va très vite.

  2. Cédric JAMAIN on

    Bonjour Vincent,

    Je trouve cet article intéressant.
    En reprenant vos propos « Pour la grande majorité ce sont d’anciens opérateurs plus malins que les autres que l’on a promus Chef d’équipe pour leur faire gagner des échelons et récompenser leurs efforts. », cette erreur de casting est souvent irréversible.
    Le rôle d’un manager intermédiaire est d’être une courroie de transmission et non d’être un expert technique.
    Evitons de nourrir le syndrome de Peter en nommant le bon profil au bon poste …

  3. Bonjour Vincent,
    je partage moi aussi votre diagnostic, la courroie de transmission se transforme souvent en barrage ou en tendon d’Achille. Dans mon approche, qui consiste à utiliser comme levier de performance économique une meilleure compréhension par tous des enjeux financiers de l’entreprise, je constate aussi que ce qui freine la dynamique lancée par mes formations, c’est un manque de compétences managériales des chefs d’équipe pour oser parler économie à leurs équipes. Je réfléchis à une formation spécialement pensée pour cette population dans cette finalité. Avez-vous des expériences à partager sur ce point particulier ?

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