Sortez de la crise, ne la gérez pas !

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Les crises sont multiples et diverses. Elles jalonnent l’histoire de l’humanité et sont intimement liées à son développement et à son évolution. Inévitables, on se doit a minima d’en réduire les effets les plus néfastes.

Dans le monde de l’entreprise, la crise qui vous frappe, à un moment donné, répond à ces trois caractéristiques (sinon, ce ne serait pas une crise) :

  • Une situation qui est la conséquence d’un évènement ou d’une succession d’évènements susceptible de mettre en cause la viabilité ou l’existence même de votre entreprise ;
  • Une situation qui vous oblige à décider dans l’urgence ;
  • Une conjoncture qui vous surprend, vous dirigeant.

La crise peut être interne, elle ne frappe que vous alors que votre environnement est stable, que vos partenaires et vos concurrents poursuivent leurs activités tout à fait normalement. Elle peut également être externe. Vous subissez les conséquences d’évènements extérieurs dont vous n’êtes pas responsable et que vous ne pouvez contrôler, alors que votre entreprise est en bonne santé.

 

Dans les deux cas, il faut agir et donc préalablement décider. Non pour « gérer la crise », mais pour éviter les conséquences induites les plus dramatiques, les minimiser et revenir au plus vite à une situation normalisée (qui n’est pas nécessairement la situation ante). Bref, sortir (et bien sortir) de cette crise. Prendre la bonne décision.

 

Décider en situation de crise

Décider au mieux en situation de crise nécessite un savoir-faire collectif qui permet d’éviter deux écueils trop souvent rencontrés :

  • La décision hâtive, prise très rapidement, d’instinct, en solitaire, mais qui n’offre aucune garantie d’efficacité ;
  • La décision tardive, prise très lentement, après certes des analyses poussées et des échanges d’idées, mais qui risque de s’appliquer sur une situation bien différente de celle étudiée initialement.

 

 Les forces de défense et de sécurité (armée, sécurité civile, gendarmerie…) sont confrontées au quotidien à différents types de crises. Leurs états-majors ont donc, depuis 150 ans, développé une méthode de planification, désormais baptisée MEDO (méthode d’élaboration d’une décision opérationnelle) qui permet de guider la réflexion et le raisonnement du décideur (ce dernier s’appuyant sur son équipe) et facilite la prise de décision.

Depuis quelques années, cette méthode est également présentée dans des écoles d’ingénieurs et de management et appliquée dans certaines grandes entreprises ou administrations. Elle convient également, par la souplesse de sa mise en œuvre et la robustesse de sa méthodologie, aux ETI et aux PME qui souhaitent être mieux outillées pour discerner dans la complexité et décider dans l’incertitude.

 

Une méthode qui a fait ses preuves

Planifier, c’est définir l’enchaînement dans le temps et dans l’espace des effets nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés. En gestion de crise, on distinguera la planification d’anticipation (l’étude des crises potentielles) de la planification de mise en œuvre, déclenchée lorsque la crise survient.

La MEDO repose sur une réflexion logique et cohérente, articulée en quatre phases successives :

Une phase d’initialisation : Quelle est la situation ? Que voulez-vous ?

Comprendre ce qui arrive, définir votre objectif et la situation à obtenir en fin de crise. Enfin, mettre en ordre de marche l’équipe en charge du travail de planification.

Une phase d’orientation : que faut-il faire ? Et dans quel cadre ?

Comprendre ce qui est demandé. Puis, concevoir ce qu’il faut faire, identifier les informations à acquérir, les mesures d’urgence à prendre et enfin estimer, en première approche, les moyens nécessaires pour réaliser les actions à entreprendre.

Vous, dirigeant, qui prendrez la décision d’agir et endosserez la responsabilité de l’action engagée, devez alors valider ou réorienter les conclusions de ces travaux.

Une phase de conception : comment le faire ?

Élaborer plusieurs modes d’action (les différentes manières d’atteindre les objectifs fixés). Les comparer les uns aux autres (réversibilité, performance, coûts, impact sur l’activité, etc.), mais aussi les confronter aux modes d’action d’éventuelles sources d’opposition, celles qui peuvent s’opposer ou entraver votre action (avantages, inconvénients, risques).

Enfin, décider (choisir le mode d’action qui sera mis en œuvre), qui relève alors de votre responsabilité exclusive de dirigeant.

Une phase d’élaboration : quelles modalités d’exécution ?

Donner des consignes et instructions pour que chaque collaborateur concerné ait une compréhension claire et commune de la situation, des objectifs fixés, du cadencement des opérations et du rôle que chacun doit tenir.

 S’organiser pour conduire ce plan le temps nécessaire, amendé de manière itérative si nécessaire, tout en maintenant les autres activités courantes.

Enfin, prévoir la capitalisation de l’expérience acquise dans ces circonstances difficiles ou critiques (processus de retour d’expérience).

 

L’éternelle question : la place du chef durant la crise

La MEDO s’appuie sur un travail d’équipe, collaboratif et coopératif. Sauf dans les très petites structures, ce n’est pas au « patron » de diriger l’équipe de planification.

D’une part, sa présence est souvent requise ailleurs (là où se déroule la crise, sur le terrain ou dans les ateliers, auprès des victimes, des médias, des autorités, des partenaires, dans le management des autres affaires de l’entreprise). Il n’est donc pas disponible, ni intellectuellement ni physiquement, pour participer à temps plein aux travaux de planification.

D’autre part, le décideur est toujours susceptible, de par sa position, son expertise et sa compétence, d’introduire un biais dans la réflexion ou l’ébauche des solutions possibles, sans toujours avoir eu l’opportunité et le temps d’étudier finement chacune des composantes d’un problème par définition unique. Il peut donc être tenté d’imposer sa solution « instinctive, mais pas toujours raisonnée ».

Il me parait donc préférable de laisser l’équipe présenter, aux moments opportuns, les fruits de leurs travaux et de leurs réflexions. Là, le décideur pourra utilement valider, amender ou orienter les conclusions de son équipe, en s’appuyant sur son expertise, son passé et sa compétence. Et in fine décider.

 

Le cœur : la cellule de planification de crise

L’équipe en charge des travaux de planification n’est pas nécessairement nombreuse (si toutes les compétences indispensables à l’étude sont réunies). Elle est constituée de cadres formés (ou du moins initiés) et autant que faire se peut, entrainés de manière régulière (une à deux fois par an, est un bon rythme) soit à travers un scénario fictif créé pour la circonstance soit dans le cadre de la planification d’anticipation (l’étude d’une crise type probable ou vitale pour l’entreprise).

Elle doit être encadrée et animée par l’un des principaux collaborateurs du « patron » (son bras droit, son secrétaire général, son directeur adjoint…) à la fois garant des principes de la méthode (il faudra donc le former) et dépositaire de la « pensée du décideur » (quel est son objectif ? quels sont les intérêts de l’entreprise à défendre, à sauvegarder ?).

 

L’appel à un expert en planification de crise n’est pas à exclure, notamment en périodes d’apprentissage ou de planification d’anticipation. Il sera peut-être plus difficile d’en trouver un disponible, dans l’urgence, le jour où la crise survient !

Et vous demain, pour votre entreprise, plutôt Harvey-Jones ou Pasteur ?

 

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About Author

Jean-Luc Cuny

Ingénieur des Mines et Saint-Cyrien, ancien professeur à l’École de Guerre, Jean-Luc Cuny a, pendant une trentaine d’années développé des compétences de praticien du management des hommes et des organisations en situation de crise, de conduite du changement sous fortes contraintes, de gestion de projets à forts enjeux stratégiques ou de conseil de hauts responsables français ou étrangers. Aujourd’hui Consultant au sein du réseau Thémis, il met à disposition des entreprises ces compétences et expertises autant que ses capacités d’écoute, de réflexion et de proposition, de réactivité et d’adaptabilité.

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