L’intelligence collective : pas si intelligente que ça !

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On est plus intelligent à plusieurs ! L’équipe, le codir, le conseil d’administration sont plus efficaces pour débattre et décider ! Vous êtes certainement d’accord avec ces affirmations. Et pourtant la décision collective est un exercice difficile et le groupe commet de plus graves erreurs qu’un individu. Le groupe est mauvais pour analyser et débattre de questions quelque en soit la portée. Nous allons voir ici pourquoi. Comment y remédier ? De quelles méthodologies les entreprises peuvent-elles user ?

Nombre d’entreprises fonctionnent sur des bases collégiales au niveau de leur direction. Le travail en équipe et la décision en groupe sont tellement plébiscités aujourd’hui qu’il est quasiment impossible d’avoir une opinion contraire, même si celle-ci s’appuie sur des expériences et des recherches fiables.

Le groupe est la bonne maille pour décider. C’est définitif et sans appel. C’est vrai le travail en équipe est certainement une bonne organisation face à la complexité de l’environnement pour en aborder au mieux toutes les facettes. Il n’en est pas moins vrai qu’il ne faut pas le confondre avec les modalités, le processus d’analyse et de débat préalables à décision. Malheureusement le groupe est mauvais pour analyser et débattre de questions stratégiques.

 

Est-on plus intelligent en groupe ?

Eh NON ! Le groupe souffre de biais qui l’amènent à prendre des décisions plus mauvaises qu’un individu solitaire. C’est embêtant…et pourtant, n’y a –t-il pas plus d’intelligence réunie autour de la table ? La richesse ne nait-elle pas de la diversité ?

Quand la navette challenger envoie ses astronautes dans l’espace, nombre d’ingénieurs savent qu’il y a un problème avec les joints mais le groupe l’ignore. L’erreur commise est fatale à l’équipage. Nous n’avons pas envie de le reconnaître mais les gens intelligents et compétents peuvent prendre des décisions tout à fait contreproductives et allant à l’inverse des objectifs du groupe dans lequel ils évoluent. Christian Morel va jusqu’à dire que le travail collectif peut déboucher sur des absurdités qu’un simple individu aurait évité[i]. Cass R. Sunstein et Reid Hastie estiment que non seulement les groupes ne parviennent pas à corriger les erreurs de leurs membres mais qu’ils les amplifient[ii].

 

Comment est-il possible qu’un groupe commette de plus graves erreurs qu’un individu?

Le groupe est piégé par plusieurs tensions : la façon de recevoir de l’information de la part de ses membres, la pression de conformité et la division du travail. Les psychologues ont démontré à maintes reprises les biais dans lesquels tombe un groupe :

  • L’effet de cascade produit une imitation des opinions et comportements. Les premières personnes à s’exprimer influencent toutes les autres
  • Les membres des groupes se polarisent et se radicalisent sur des positions plus extrêmes que les individus qui le composent
  • L’effet de focalisation conduit le groupe à ne considérer que ce que tout le monde connait déjà et n’intègre pas les informations moins connues issues de personnes plus isolées. L’information connue d’un grand nombre de participants et partagée au sein du groupe est très influente. L’information détenue par un nombre restreint de personnes au sein du même groupe est peu influente. Le groupe se concentre ainsi sur des schémas plus simples
  • La pression de la conformité crée une vision commune très rapidement. Les personnes d’avis divergents se rallient à l’opinion du groupe, même s’il apparait qu’ils ont raison, ne font pas de vagues et gardent ainsi l’estime du reste du collectif
  • La division du travail par son caractère composite peut aussi amener à des absurdités

Tout ceci est bien commode pour décider vite. Ce sont des biais qui mènent à des erreurs de représentation.

 

Faut-il renoncer au travail de groupe et à la décision prise en commun ?

Certainement pas. On peut compenser par une prise de conscience et un processus plus adapté.

Il existe des méthodes qui permettent l’expression de chacun au sein d’un groupe, limitent l’influence de la prise de parole des leaders, favorisent l’expression critique, libèrent plus d’informations et provoquent le débat collectif. Les conditions sont ainsi mieux réunies dans un processus d’analyse, de débat et de prise de décision par la suite.

 

Des solutions très simples, à portée de tous, il en existe

  • Demander aux leaders de ne pas s’exprimer
  • Mettre autour de la table des personnes d’origines professionnelles et de fonctions différentes
  • Utiliser des méthodologies où les rôles sont définis et où chacun s’exprime en fonction de son rôle (les chapeaux d’ Edouard de Bono)

 

Une solution efficace : une bonne dramaturgie Métaplan®

Si vous associez la méthode Métaplan® avec les post-it, oubliez ! Préférez toujours l’original à ses pales imitations. Mieux vaut une vraie chemise Lacoste qu’un crocodile sur une mauvaise maille jersey. Ce n’est pas la même résistance. Si l’animateur de vos débats commence par des entretiens individuels, c’est qu’il a de bonnes raisons. Si l’animateur adopte de grands tableaux, c’est qu’il a de bonnes raisons. S’il utilise des grandes cartes et non pas des post-it, c’est qu’il a de bonnes raisons. Ça coute un peu plus et ça pèse dans la mallette, c’est certain. Et…c’est drôlement plus efficace !

 

Les 5 bonnes raisons d’une logistique Métaplan®.

  • Si l’on commence par faire des entretiens individuels, c’est pour avoir une idée plus nette de la problématique et des avis individuels. Cette bonne compréhension permet d’élaborer ce que la méthode nomme une dramaturgie. Là réside 80% du succès du débat. La dramaturgie crée un déploiement de la pensée, un cheminement vers une expression des avis, un recueil d’informations diversifiées.
  • Si l’on utilise de grands tableaux, bien encombrants, c’est pour une raison très simple ; un grand tableau permet à un groupe de visualiser une discussion complète. On y verra les idées, les désaccords, les convergences, bref toute la richesse du débat. Un groupe y verra parfaitement clair.
  • Si on utilise des cartes plus grandes qu’un post-it pour écrire, c’est pour y mettre 7 mots, écrits en gros, soit une idée formulée, et non pas des mots valises, sans grand sens. Ça se voit de loin. Le groupe génère donc un débat contextualisé qu’il peut visualiser, et sur lequel les membres vont avoir envie d’intervenir.
  • Dans la mesure où la discussion se fait par écrit, tout est consigné sur le champ, rien est omis, le groupe peut s’approprier l’entièreté du débat.
  • D’ailleurs à la fin de la séance, il suffit de photographier le poster. Aucune autre synthèse n’est nécessaire qui viendrait altérer l’expression du groupe.

C’est une excellente façon de limiter la puissance de parole des leaders, de favoriser l’expression de chacun des membres. Le risque de la pression de la conformité et donc l’imitation qui s’en suit est écarté. Et pourtant, le groupe produit. Les personnes apportent chacune la richesse souhaitée. Ce processus améliore sensiblement la compétence d’un groupe à analyser un problème, à envisager des solutions. Elle fait du débat, visualisé sur de grands tableaux, une œuvre collective. Il est facile de s’y référer, y compris longtemps après, car le poster photographié rappelle instantanément la discussion réelle. Aucune interprétation post-discussion n’y est apportée.

Est-ce qu’une animation Métaplan® dure longtemps ? heu…et vos réunions et codir, combien de temps durent-ils ?

[i] Christian Morel dans « Crises et facteur humain, les nouvelles frontières mentales des crises », sous la direction de Thierry Portal, éditions de Boeck, 2009.

[ii] HBR, octobre-novembre 2015.

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About Author

Aline Cayhuela
Entreprise / organisation

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Je suis consultante en Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour faire progresser de pair organisation et compétences et s’adapter ainsi aux évolutions du métier de l’entreprise. Dynamiser la réflexion et l’accompagnement par des outils de discussions de groupes a ma préférence.

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