Le manager trouve-t-il sa place ?

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Le manager opérationnel est bien souvent un « super-expert » ayant progressé dans la structure. Or, les attentes envers les managers ont bien évolué et le management est devenu un métier à part entière… qui, comme tout métier, ne s’improvise pas.

Pourtant, dans de nombreux établissements, les managers n’ont pas été sensibilisés à l’exercice des cinq fonctions qui leur sont généralement dévolues :

  • Pilote d’entité,
  • Leader et référent au sein de l’entreprise,
  • Animateur collectif de sa structure,
  • Coach individuel de ses collaborateurs,
  • Évaluateur de ses équipes.

Et dans votre entreprise, est-ce que les managers sont à la bonne PLACE ?

 

Le manager, Pilote d’entité

La fonction de pilotage est celle qui est la mieux appréhendée par le manager. En effet, le rôle « traditionnel » du manager est bien de gérer son entité. Ainsi, l’organisation des travaux de l’équipe, le suivi de la performance des collaborateurs et l’anticipation des difficultés sont des tâches du quotidien de tout manager.

Mais, ne nous attardons pas sur ce point, car c’est celui qui est le mieux mis en pratique… et ce n’est qu’une infime partie du métier de manager.

 

Le manager, Leader et référent au sein de l’entreprise

Pour exceller dans son poste, un manager se doit de disposer de leadership tant auprès de ses équipes, en se positionnant en référent capable de prendre rapidement les bonnes décisions, que plus largement au sein de l’entreprise. En effet, le rôle du manager s’étend bien au-delà du strict périmètre de son service. Il devrait se positionner en interface, essentielle au fonctionnement de l’entreprise : tout d’abord, interface descendante en tant que relais des informations vers ses équipes (ce qui est généralement fait), mais aussi (et surtout) interface ascendante, en proposant des améliorations du fonctionnement de son service à sa direction. Malheureusement, cette culture d’amélioration impliquant les différentes strates de management n’est que peu diffusée au sein des petites entreprises, le dirigeant, avec éventuellement sa garde rapprochée, décidant souvent de l’ensemble des orientations.

Mais pourquoi se priver des idées des managers opérationnels ? Ils devraient, par leur expertise métier et leur vision du terrain, apporter des pistes d’optimisation du fonctionnement de l’entreprise. Cependant, les barrières hiérarchiques ne permettent pas toujours d’instaurer naturellement ces échanges. Mais une large palette d’outils existe pour les contourner et ainsi faire émerger le potentiel de cette communauté de managers : brainstorming périodique, ateliers thématiques de créativité, boite à idées… Le tout est de sélectionner les orientations les plus adaptées à la culture de l’entreprise pour basculer vers un management collaboratif performant !

 

Le manager, Animateur collectif de sa structure

L’animation collective des équipes est régie par trois principes fondateurs : préparation, régularité et interactivité.

Tout d’abord, pour mettre en place un dispositif efficace d’animation collective, certaines étapes préparatoires sont nécessaires. Et, une implication de la Direction sera un catalyseur pour :

  • Donner du sens à l’animation collective en expliquant les avantages d’un tel système pour l’ensemble des collaborateurs,
  • Définir une structure d’animation commune pour tous les services afin de diffuser au mieux les bonnes pratiques,
  • Proposer des contenus périodiques standardisés, en tronc commun des réunions (informations générales sur l’entreprise, atelier sur un projet phare,…).

Ensuite, la régularité des réunions collectives est essentielle pour ancrer cette dynamique au sein de l’équipe. Ces rencontres doivent constituer des moments forts avec une réelle valeur ajoutée… qui justifie de se rencontrer périodiquement. A quelle fréquence ? Cela dépend de divers critères (nombre de collaborateurs, équipe centralisée ou délocalisée,…). Toute la complexité consiste à trouver le juste équilibre en termes de périodicité et de durée : se voir suffisamment fréquemment (au moins une fois par mois pour que ce soit un rendez-vous fondateur du management), mais pas trop (pas plus d’une fois par semaine afin d’avoir du contenu), et avec une durée de 1 à 2 heures pour les réunions hebdomadaires à ½ voire une journée pour les réunions mensuelles.

 

Enfin, comme évoqué ci-dessus, l’objectif est bien d’apporter de la valeur ajoutée à l’ensemble des participants. C’est donc tout d’abord informer les équipes des actualités de l’entreprise et du service (résultats,…). Mais surtout, ces réunions doivent être un moment interactif proposant des plages d’échange pour :

  • L’émulation: faire ressortir les points de satisfaction et les succès,
  • Le développement de la performance: travailler sur le fonctionnement du service,
  • La gestion des frustrations: identifier les problématiques collectives des équipes afin de chercher des solutions.

 

Le manager, coach individuel de ses collaborateurs

Si les trois rôles précédents sont (plus ou moins bien) appliqués dans une majorité d’entreprises, une carence est souvent à noter dans l’accompagnement individuel des collaborateurs.

« Je vois mes collaborateurs tous les jours. Je n’ai donc pas besoin de faire de points individuels avec eux ». « Je suis à ce poste depuis plus de dix ans. Je n’ai pas besoin d’accompagnement de mon chef. »…

Les objections de la part des managers et des collaborateurs sont nombreuses lorsque l’on évoque l’accompagnement individuel. Cette composante du métier de manager a souvent du mal à prendre. peut-être parce qu’elle est très complexe. Car accompagner un collaborateur c’est :

  • Le comprendre: se projeter dans sa position au sein de l’entreprise, mais également cerner son contexte personnel (qui influe fortement sur son comportement et sa performance au travail),
  • Lui donner des clés pour avancer: l’aider à surmonter les difficultés qui le freinent et l’empêchent de progresser, avec des pistes qui lui sont propres,
  • Lui faire accepter les conseils fournis lors de l’accompagnement : le manager connaitra souvent des réticences de la part de certains de ses collaborateurs pour faire évoluer ou modifier leur façon de travailler. Or, réussir à faire accepter ces changements sera le seul moyen d’apporter de la valeur à cet accompagnement individuel.

Ainsi, comme pour l’animation collective, il faut privilégier la préparation, la régularité et l’interactivité :

  • Préparation, car un entretien ne s’improvise pas. Le manager doit disposer de tous les éléments pour accompagner son collaborateur, et les avoir analysés : évolution sur les axes de travail évoqués lors d’entretiens précédents, difficultés remontées par le collaborateur,…
  • Régularité, car on ne se voit pas uniquement « quand ça ne va pas ». L’accompagnement sur la durée avec un plan de travail cadencé et mesurable permet d’avancer avec des résultats concrets pour tous.
  • Interactivité, car l’accompagnement individuel ne consiste pas qu’à commenter les résultats du collaborateur (ce n’est d’ailleurs pas une évaluation), mais aussi à lui permettre de trouver des solutions pour performer dans sa fonction.

 

Le manager, évaluateur de ses équipes

Enfin, et c’est en quelque sorte la synthèse des rôles précédents, le manager est l’évaluateur de ses collaborateurs. Or, l’exercice de l’évaluation, même s’il peut sembler facile, est très sensible puisqu’il conditionne la carrière du collaborateur.

Pour mieux appréhender ce rôle l’évaluateur, il faut revenir à son fondement : évaluer, c’est identifier les forces et faiblesses d’un collaborateur… pour capitaliser sur les forces et travailler sur les faiblesses (à travers une feuille de route présentant des objectifs précis)… pour in fine assurer son développement au sein de l’entreprise.

Ainsi, la première étape pour bien évaluer consiste à se baser sur des objectifs clairs et en phase avec la fiche de poste, déclinés des objectifs du service, et calés sur les capacités du collaborateur (par séniorité, taux de présence,…).

Ensuite, et c’est souvent le plus difficile, la réalisation de l’évaluation doit être effectuée en toute neutralité. En effet, en se rencontrant régulièrement des affinités ou au contraire des préjugés peuvent émerger. De plus, il n’est pas évident de présenter en face à face des points négatifs à une personne que l’on fréquente au quotidien. Pourtant, l’évaluation la plus juste, c’est-à-dire celle recensant tous forces et faiblesses, est celle qui est la plus utile. Et les faiblesses ne doivent pas être présentées comme du négatif, mais plutôt comme les axes de progrès. Car l’objectif final pour le manager est bien de positionner le collaborateur dans son environnement de travail en lui donnant une feuille de route lui permettant de progresser !

Le manager est un intrapreneur devant tant maitriser son métier (pour prendre des décisions adéquates) que son rôle de gestionnaire. Or, même si le management se base beaucoup sur l’intuition et le bon sens, certains « basiques » restent incontournables pour prendre toute l’ampleur de la fonction, mais ils ne sont que trop rarement bien mis en pratique.

Alors, pour faire progresser les managers dans leur fonction, c’est bien leur direction qui doit exercer son rôle de management en les accompagnant vers le succès… à condition que les bonnes pratiques soient bien ancrées aux strates supérieures !

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Brice Reichlé
Entreprise / organisation

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Gérant du cabinet de conseil ProCid basé à Avignon (Vaucluse), accompagne les dirigeants d’entreprises sur la création et la gestion de leur structure. Il a notamment développé une expertise en développement managérial dans des environnements variés (PME, grands comptes, institutions).

2 commentaires

  1. REICHLE

    Je pense effectivement qu’il faut avoir une vision globale du positionnement du manager pour lui permettre d’appréhender toute l’ampleur de la fonction… et ainsi améliorer la performance de l’entreprise.

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