La standardisation: 10 surcoûts paradoxaux des entreprises (Part 2)

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Comme le premier de la série (« le client est roi ») et tous les suivants, cet article a pour but de souligner l’importance de ne pas se fier à des recettes simplistes, ou des assertions trop générales pour orienter les décisions dans l’entreprise. Au contraire, l’expérience de dizaines d’années de professionnels de la Valeur a montré que le bon sens mérite d’être appuyé sur un raisonnement rigoureux, même s’il peut rester simple.

15 ans d’application du raisonnement Valeur(s), dans la réduction des coûts d’achats pour les clients d’un cabinet de conseil international et dans la reconception optimale de produits, process et organisations m’ont permis de repérer des causes récurrentes de surcoûts très paradoxales : des « vérités » tirées du sens commun semblent plaider pour des pratiques qui s’avèrent en réalité très éloignées de la performance optimale !

Nous présentons donc dans cette série d’articles quelques-unes des causes les plus communes des surcoûts dans l’entreprise, quel que soit le domaine : achats, innovation de produit et services, systèmes d’information et organisations, business model et stratégie …

Et nous présenterons le raisonnement Valeur(s) qui permet d’éviter ces erreurs ! Son application a mené le plus souvent à la fois à l’amélioration des performances recherchées et à des économies substantielles, parfois de plusieurs dizaines de pour cent !

Voici une liste des 10 sources de surcoûts paradoxaux que nous étudierons dans cette série d’articles, chaque article explorant l’une d’elles en détail :

  1. « Le client est roi ! »
  2. La standardisation
  3. Les cas particuliers
  4. « On a toujours fait comme ça ! »
  5. « On ne sait jamais ? »
  6. « Tout ça pour ça ? »
  7. Le cost killing
  8. Les quick wins
  9. « Chacun chez soi et les cochons seront bien gardés »
  10. « Et ils y connaissent quoi à notre domaine ? »
  11. La compétition

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2 – la standardisation

Une fois la « voix du client » captée, les usages analysés et tout cela transformé en expression de besoin (voir §1 – le client est roi), le bon sens et l’expérience poussent à créer une réponse qui convient à un maximum de clients, pour vendre un maximum ! Et les méthodes d’optimisation, que ce soit pour la Production, les Achats, la Qualité, le Marketing … visent dans la plupart des cas à standardiser la solution. Mais est-ce toujours une bonne idée ?

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Une solution standard n’est jamais optimale pour tous !

Nous l’avons noté dans le premier article : les clients n’ont pas tous les mêmes besoins,ni les mêmes demandes, ni les mêmes envies ! Alors, pourquoi leur proposer la même solution ? Probablement parce que celle-ci sera moins coûteuse à réaliser. D’ailleurs, Henry Ford le disait déjà au 19e siècle : « Vous pourrez choisir votre Ford T de la couleur que vous souhaitez, du moment qu’elle soit noire ».

Bill Gates a fondé la réussite de son empire Microsoft sur la proposition d’un système d’exploitation standard pour tous les ordinateurs personnels : Windows. Au contraire d’Apple qui a gardé jalousement au secret la propriété intellectuelle de son OS, il a ouvert son adaptation et exploitation largement aux développeurs de logiciels, s’assurant ainsi un quasi-monopole. Et il a utilisé la même démarche de standardisation pour « imposer » au monde la série bureautique Office.

De très nombreuses entreprises conservent leur avantage concurrentiel par l’élaboration de standards dans une industrie qui, s’ils correspondent à leur savoir-faire propre, leur assurent une rente de situation.

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Que suffit-il ?

Tous les utilisateurs de PC le savent : les logiciels de bureautique qu’ils utilisent sont tout à fait surdimensionnés pour leur utilisation ! Et ils savent, depuis que d’autres propositions sont disponibles par le développement des logiciels open source, que des solutions bien plus simples et économiques, voire gratuites, suffisent à couvrir la grande majorité de leurs besoins. Mais une fois le standard imposé, la « fidélisation » est obligée, et la transition vers une solution simple est difficile.

C’est logique : le minimum qui suffit pour répondre aux besoins d’une personne ne peut suffire à répondre aux besoins des autres. Pr exemple, ce qui suffit à étudiant qui recherche une première voiture pour séduire ses conquêtes le soir (une décapotable 2 places) ne conviendra pas au père de famille nombreuse qu’il espère devenir ensuite (un Grand Espace) ! La standardisation de la solution pour ces deux types d’utilisateurs mènera (un Grand Espace décapotable ?) ne conviendra probablement pas à tous : comment séduire une jeune fille si on a la place d’emmener toute la bande ? Et elle sera manifestement surdimensionnée pour chacun : le père de famille paiera la décapotable bien plus cher, et l’étudiant paiera pour 7 places au lieu de 2.

La solution à ce paradoxe apparent – la standardisation d’une solution pour économiser rend la solution plus coûteuse pour tous !- est pour le concepteur de la solution de préciser la compréhension des besoins différents pour les différents types de clients, et à concevoir la solution « nécessaire et suffisante » pour y répondre. Puis de ne standardiser que les éléments répondant à des besoins communs !

C’est d’ailleurs ce raisonnement qu’a suivi Nicolas Hayek, pour le business model de la Swatchmobile qui deviendra la Smart : comme il y a en moyenne 1,2 personnes par voiture sur la route, 2 places suffisent la semaine pour aller au bureau. Mais cela ne suffit pas pour les weekends de vacances : Hayek avait prévu la possibilité d’échanger sa Swatchmobile contre une grosse berline !

Cette question mène tout droit pour la voiture à la redécouverte des business models de partage: que suffit-il pour se déplacer, sinon une voiture pour 4, au moment du déplacement ! Et les voitures passent moins de 2h par jour sur la route, moment où elles sont utiles même s’il n’y a qu’une personne au lieu de 4 pour la plupart, et sont parquées et inutiles l’immense majorité du temps. C’est d’ailleurs ce point que révolutionnera le plus l’arrivée des voitures autonomes : celles-ci n’auront plus à se garer, mais pourront aller toutes seules jusqu’au prochain utilisateur à déplacer ! Le besoin de parc automobile s’en trouvera extraordinairement réduit …

Comment reproduire ce succès si l’on n’est pas génial (à nouveau, vous l’êtes peut-être, mais pas moi) ? L’approche Valeur(s) propose donc systématiquement, après avoir posé la question « à quoi ça sert ? », de rechercher ensuite les solutions les plus simples par la question « que suffit-il ? » pour chaque besoin. Ces questions doivent bien sûr être abordées avec les parties prenantes, qui y connaissent les réponses : les utilisateurs et les fournisseurs potentiels.

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Est-ce vraiment si simple ?

Oui et non. Oui, le raisonnement est simple, et il a démontré sa pertinence depuis des dizaines d’années. Mais ce qui est difficile est de le mettre en œuvre ! Un exemple ?

Si je vous demande de me procurer de quoi répondre aux besoins suivants : dormir, s’asseoir, se brosser les dents. Que me proposez-vous de plus simple ? (réfléchissez vraiment avant de lire la suite – n’ayez pas peur, il n’y a pas de mauvaise réponse :-). La réponse la plus courante est : une chambre d’hôtel. Logique, cette solution répond apparemment bien à tous les besoins exprimés. La 2e plus courante des réponses : un fauteuil de dentiste. On y voit un effort d’imagination et d’innovation. Mais une autre réponse jaillit spontanément dans l’esprit de certains (peut-être vous ?) : un lit, une chaise et une brosse à dents ! Comparons les solutions : la dernière est bien moins coûteuse ! Et plus simple, alors qu’elle est composée de 3 éléments. On voit bien ici l’effet de surdimensionnement lié à 1 seule réponse pour 3 besoins.

J’observe depuis des années que je réalise ce petit test que la majorité des gens ne pensent tout simplement pas à plusieurs solutions, alors qu’il y a plusieurs besoins : nous semblons (moi aussi !) amenés à ajouter involontairement à la question les termes « en même temps » ou « avec la même solution ». Et les personnes qui répondent avec 3 solutions sont toutes étonnées que d’autres répondent avec une seule. D’autant que vous avouerez que vouloir dormir et se brosser les dents « en même temps » est un peu saugrenu ? Ce petit test démontre notre inclination à standardiser les solutions : devant plusieurs besoins, nous avons pour la plupart tendance à imaginer une seule solution qui fait tout ! Pas étonnant que nous ayons du mal à déstandardiser ?

Donc, oui le raisonnement est simple : demander aux parties prenantes que suffit-il pour chaque besoin ? Mais non, la mise en œuvre de ce raisonnement n’est pas simple : elle demande un vrai effort d’attention.

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Standardiser fait pourtant économiser !

Pour preuve : peut-on trouver une réponse encore plus économique aux 3 besoins énoncés : un lit, une chaise et une brosse à dents ? (réfléchissez un peu …). Oui, il suffit d’un lit pour s’asseoir et dormir ! À condition que je souhaite m’asseoir et dormir au même endroit … sinon au même moment.

La standardisation fait donc économiser si la solution doit répondre à des besoins similaires ! Et qu’une synergie réelle existe entre les solutions qui suffisent à chaque besoin. Le raisonnement Valeur(s) propose donc une : 1° d’exprimer les besoins ; 2° de déterminer ce qui suffit pour chaque besoin, indépendamment ; 3° de rechercher les synergies complémentaires.

L’industrie automobile est confrontée à ce paradoxe apparent : les clients souhaitent chacun un véhicule personnalisé, alors que l’organisation de la production préfère des produits identiques (comme la Ford T). Elle applique donc un principe de bon sens tiré de notre raisonnement : la « différentiation retardée ». Standardiser les éléments de la voiture qui répondent aux besoins de tous (le châssis, les trains de roulement …). Y ajouter ensuite des éléments modulaires, différents pour répondre à des besoins différents (le moteur, la structure de carrosserie …), mais dont les interfaces s’adaptent au châssis, qui devient une « plateforme » commune à différents modèles, voire marques. Et finir la conception par l’ajour d’éléments « customisés » : tissus de sièges, couleur de peinture … Jusqu’à permettre des véhicules uniques produits pourtant industriellement, comme les Mini dont la décoration s’individualise grâce à des films adhésifs (le drapeau de votre région sur le toit de votre voiture).

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Un exemple industriel réel :

Nous avions illustré le 1er article « le client est roi » par un exemple simple : les « unités de levage » utilisées dans ses ateliers industriels. Et constatez que les questions « à quoi ça sert ? » (non pas à lever, mais à déplacer des charges au sol) et « que suffit-il ? » (lever coûte cher, mais n’est pas toujours utile) mènent à des alternatives radicalement simples : un chariot au sol, plusieurs fois moins cher qu’une unité de levage !

Notons que cet exemple est également une démonstration de l’intérêt de la déstandardisation : le chariot est suffisant dans les ateliers où rien ne gêne les mouvements au sol. Pour les ateliers où le déplacement des charges serait gêné, l’unité de levage redevient une solution optimale. L’économie vient donc ici de la segmentation des besoins entre les ateliers : la solution optimale est différente selon qu’il faut déplacer des charges dans un espace avec ou sans obstacle.

Et ce même projet (réel) a montré d’autres exemples de standardisation abusive : ces unités de levages sophistiquées étaient conçues pour résister à des agressions chimiques et électriques sévères, liées aux opérations menées dans les ateliers. La même analyse des besoins a mis en évidence qu’en réalité, les différents ateliers présentaient des niveaux d’agressions très différents : extrêmes dans certains, quasi nuls dans d’autres. La standardisation de la solution oblige à concevoir une unité de lavage « durcie », même pour les ateliers où des solutions du marché auraient largement suffi. La déstandardisation permet à nouveau de belles économies : des chariots du marché dans certains ateliers, des unités de levage dans d’autres, des unités de levage durcies pour les plus exposés.

De même, les charges à transporter paraissent a priori identiques, dans un process en ligne où l’on doit manipuler les mêmes conteneurs tout au long du process. Mais une analyse plus précise montre que les conteneurs sont vides au début, et pleins à la fin : la charge à transporter n’est donc pas la même ! Et la solution optimale n’a pas le même dimensionnement.

Comment des ingénieurs sérieux ont-ils pu manquer à ce point de bon sens Quelques dizaines d’années d’expérience de la conception optimale m’ont pourtant démontré que ce bon sens-là n’est pas du tout spontané, d’autant qu’il doit être mis en œuvre collectivement – ce qui est beaucoup plus difficile ! Une analyse systématique des vrais besoins, en faisant attention de distinguer les cas et les segments d’utilisateurs, mène souvent à de spectaculaires innovations.

Depuis des dizaines d’années, des spécialistes du raisonnement Valeur(s) l’utilisent pour la re-conception de produits, services, process, organisations, systèmes d’informations, business models … avec des améliorations souvent radicales de performances en même temps que des réductions de coûts radicales.

le bon sens est la chose du monde la mieux partagée ; car chacun pense en être si bien pourvu, que ceux mêmes qui sont les plus difficiles à contenter en toute autre chose n’ont point coutume d’en désirer plus qu’ils en ont .Descartes dans le Discours de la Méthode

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About Author

Olaf De Hemmer

consultant depuis 25 ans, dont 10 ans LowendalMasaï Purchasing comme Business Manager International. il préside l’afaV, qui rassemble les professionnels de la Valeur depuis 30 ans, et a fondé le groupe Valeur(s) & Management ouvert aux échanges sur les dizaines de méthodes basées sur le concept valeur et système.

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