La spirale de décroissance, ou comment mourir en bonne santé

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L’absence de vision stratégique peut avoir, dans le contexte d’accélération de l’Economie, des conséquences redoutables. Prenons un exemple, qui pour être imaginaire, n’en est pas moins réaliste et observé :

Il était une fois… une belle petite entreprise de quelques dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaires avec une activité notable à l’international, et un savoir-faire reconnu. Son résultat est correct, sa trésorerie est positive quoique modérée. Son dirigeant, Monsieur Z, prépare le développement de l’entreprise en sollicitant des investisseurs et prêteurs. Suivons son aventure en trois temps.

 

Premier temps : Analyse des opportunités, diagnostic pour rechercher un effet cash

Les investisseurs, pressés par leurs propres bailleurs de fonds et l’accélération de l’économie, procèdent à une analyse critique de l’activité de l’entreprise et en tirent diverses conclusions :

  • La génération de trésorerie, préoccupation majeure en ces temps de crise, est à améliorer. Les sorties de cash sont donc à réduire absolument.
  • Pour cela, une réduction des coûts est nécessaire,
  • Une temporisation sur les investissements s’impose.

Monsieur Z analyse alors ses coûts de fonctionnement. L’entreprise a une forte valeur ajoutée, la masse salariale est donc un des coûts essentiels. Comment faire ? Ses investisseurs lui donnent quelques directives classiques :

  • Réduisez les postes de support, après tout l’ERP permet à chacun de traiter les différentes tâches, à quoi sert d’avoir des « petites mains » ?
  • L’entreprise a un encadrement mature, donc à rémunération élevée. Mieux vaut s’en séparer avant que leur départ ne coûte trop cher, et les remplacer par des jeunes diplômés dynamiques au crâne bien fait, et aux salaires plus bas.
  • Toute cette R&D revient cher, avec un succès aléatoire. C’est dans les vieux pots qu’on fait la meilleure soupe, réduisons la recherche, ou sous-traitons-la.

 

Deuxième temps : Implantation des solutions, avec un calendrier rapide et des résultats immédiats

Monsieur Z, avide de satisfaire ses investisseurs, lance diverses actions :

  • Réduction des postes « subalternes » (assistantes, moyens généraux, …),
  • Encouragement au départ des salariés les plus âgés et recrutement de jeunes diplômés ayant quelques années d’expérience,
  • Réduction des frais de R&D, mise en attente des projets.

Les investisseurs sont ravis : le résultat opérationnel ainsi que la génération de trésorerie augmentent significativement, ce qui leur permet de toucher leur premier dividende rapidement.

Quelques années plus tard, les investisseurs peuvent revendre leur participation en ayant préservé la génération court terme de trésorerie. Les résultats de l’entreprise sont stabilisés, le financement a duré quelques années et permis d’augmenter la mécanisation.

 

Troisième temps : conséquences désastreuses à moyen terme

Après ces quelques années de réductions de coûts, Monsieur Z constate une dégradation de son activité : son CA décroît, entrainant son résultat à la baisse, l’amenant à des réductions progressives d’effectifs.

Imaginons qu’il interpelle un consultant expérimenté capable d’analyser sa situation, que pourront-ils constater ensemble :

  • Les jeunes et brillants diplômés, par manque d’expérience, ont désorganisé la production et les flux, perdu de vue les règles du métier, et fait augmenter le turn-over par frustration : sans les anciens pour les former, leurs diplômes ne sont que papier.
  • Sans R&D, l’entreprise vient de rater un important marché : elle ne s’est pas positionnée, par manque de moyens et de vision, sur le créneau de la technologie émergente. Se remettre dans la course lui demandera des dépenses surdimensionnées.
  • Parce que les cadres s’échinent à traiter des tâches de base par manque de support (plus d’assistante, de gestion des véhicules, des voyages, …), et à pallier les désorganisations et pertes de compétences opérationnelles, leur capacité à générer du chiffre d’affaires s’est étiolée. Ils sont d’ailleurs pour la plupart en burn-out, ou démotivés.
  • L’entreprise est rentrée en décroissance.

A favoriser les profits et la génération de trésorerie court terme sans préserver les facteurs de succès de l’entreprise, Monsieur Z a mis en danger la croissance à long terme et donc la viabilité de l’entreprise sur son marché.

Que retenir de cette histoire  ? ….chaque entreprise doit vivre avec son « temps » !

Loin de moi l’idée de jeter l’opprobre sur les investisseurs et les dirigeants qui les écoutent, l’économie réelle a besoin de financement, et ceux-ci demandent naturellement un retour sur investissement. Mon propos est destiné à mettre en exergue la notion du temps propre à l’entreprise : bénies sont les start-up, mais le tissu économique est essentiellement construit d’entreprises ayant des décennies d’existence, et que la crise a fragilisées.

Ces entreprises ont besoin de temps :

  • Pour construire et maintenir leurs compétences,
  • Pour développer leurs technologies,
  • Pour organiser leurs équipes sur des principes de partage de compétences permettant à l’activité de se développer en allouant les justes moyens à chaque métier interne.

Une récente enquête (Eurogroup Consulting, in Option Finance), indique que 93% des entreprises considèrent la réduction des frais généraux comme prioritaire, contre seulement 84% pour le lancement de nouveaux produits ou services, et 81% pour la mobilisation des équipes !

Fux de tresorerieIl est assez facile de réduire les coûts (les adeptes du cost killing des années 2000 en ont fait leurs choux gras), et la recherche du meilleur prix est toujours louable.

Celle-ci ne doit toutefois pas se faire au détriment du développement, du management et de l’efficience globale demandée par la stratégie : mieux vaut payer une assistante pour assurer le soutien du Directeur Commercial que le voir perdre son temps en tâches logistiques qui ne sont pas de ses compétences, et perdre ainsi du potentiel de croissance, et donc de la valeur.

En ne regardant que le premier pavé du tableau (flux opérationnels) des flux de trésorerie et en négligeant le pavé investissement (matériel et humain), les entreprises continueront à réduire leurs moyens de créer de la valeur, et finiront par mourir… en bonne santé financière.

Aussi est-il essentiel de démarrer toute action d’amélioration de performance par une revue des enjeux stratégiques, et d’être accompagné par des professionnels expérimentés en analyses organisationnelles, aptes à identifier les postes clés à optimiser en coûts et compétences.

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About Author

Nathalie Rohmer

Diplômée de l’ESCP, Nathalie Rohmer a construit son expertise en organisation financière à travers ses postes de Contrôleur de Gestion opérationnel (Airbus Group) puis corporate (Lafarge), puis de Directeur Financier de PME cotées (Finuchem, Passat) ou sous LBO (Delsey). Elle fonde Aeria Consulting en 2011 pour apporter cette expertise en finance opérationnelle et process financiers, tant à des grands groupes internationaux qu’à des PME, allant de la définition des solutions à la formation des équipes aux solutions mises en place. Elle enseigne par ailleurs à l’ESSEC et à l’Université de Cergy-Pontoise.

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