Faut-il changer… ses managers ?

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Le monde du travail a sensiblement évolué ces dernières années. Nouvelles technologies, rapidité des échanges, exigence des clients, délais raccourcis, concurrence accrue et une crise économique qui a suivi celle des subprimes ont remodelé le paysage économique.

Nous sommes entrés dans un contexte où l’adaptabilité, la réactivité et l’innovation sont plus que jamais des atouts indispensables pour la survie et le développement des entreprises.

La capacité à « changer » rapidement est devenue une nécessité.

Il est primordial que chaque acteur de l’entreprise en prenne conscience : cela semble une évidence pour les dirigeants. Et pour les autres ?

 

La culture du changement : crainte ou challenge ?

Dans notre quotidien dès lors qu’un changement est annoncé, des doutes, de la résistance voire même du sabotage peuvent s’installer dans l’esprit des collaborateurs.

Les exemples concrets ne manquent pas : que ce soit un nouveau logiciel au bureau, une modification de planning, un produit novateur, une réorganisation de service, voire une nouvelle loi votée à l’Assemblée…très rares sont les changements qui se font avec de larges sourires et une motivation débordante de la part de ceux qui vont les vivre.

Mais pourquoi de tels freins ?

Les raisons sont multiples et résident principalement dans la compréhension et la légitimité du changement, dans l’appréhension de l’inconnu, dans l’abandon des habitudes et du confort présent, dans l’angoisse de ne pas arriver à l’objectif final.

S’il n’est pas bien conduit, « l’acceptation » du changement par les collaborateurs est souvent forcée, fruit de la peur engendrée par la crise, ou de la crainte de représailles de la part de la Direction. « On fait parce qu’on est obligés ». Ce qui mène inévitablement à l’échec.

 

Le management de proximité, courroie de transmission indispensable

Quel est le profil type de vos chefs d’équipes ?

Lorsqu’on questionne les dirigeants sur ce sujet les réponses sont sensiblement identiques : « Elle connaît très bien le métier » ; « Il sait comment ça fonctionne » ; « Cela fait 10 ans qu’elle est dans l’entreprise et elle en connaît les ficelles » ; « Il maitrise parfaitement la machine »,…. Dans une très large majorité de PME et quel que soit le secteur d’activité, les managers intermédiaires sont des super-techniciens, avec plusieurs années d’expérience et ayant évolué en interne.

Ils ont un savoir-faire et une connaissance du métier qui leur permettent de légitimer leur positionnement.

Mais est-ce pour autant suffisant ?

Un manager de proximité est lien entre la Direction, qui définit la politique de l’entreprise, et le personnel de terrain, qui applique cette politique. Son rôle est primordial, très difficile à appréhender car il doit savoir à la fois relayer les décisions, remonter les difficultés, gérer les conflits, négocier, argumenter. L’encadrant de terrain ne peut plus se cantonner qu’aux compétences techniques comme par le passé.

Le savoir-être est aussi important que le savoir-faire et cela est d’autant plus vrai dans le contexte économique actuel.

Mais dans quelle mesure ont-ils conscience de cette double facette liée à leur fonction ?

Quels sont les moyens mis en œuvre pour améliorer leur savoir-être ?

 

Impliquer ses managers dans le changement, une réellement difficulté ?

La première étape d’un changement bien conduit est d’obtenir l’adhésion de ses collaborateurs. Les belles campagnes de communication et les superbes affiches ne se substitueront jamais à l’argumentation orale et aux popotins de la machine à café. Et la clé de la réussite passe en premier lieu par l’obtention l’adhésion de ses encadrants de proximité.

Mais il est nécessaire de s’en donner les moyens.

Le savoir-être relationnel, adopter les bonnes techniques de communication ne sont pas une chose innée. Cela s’apprend au même titre qu’on apprend à utiliser un nouveau logiciel.

Je vous invite à vous poser ces quelques questions :

Vos encadrants connaissent-ils les principales étapes d’un processus de changement ? Savent-ils argumenter positivement un enjeu ? Ont-ils les bons réflexes face aux objections de leurs collaborateurs ?….

Former et impliquer activement son middle management dans le processus de changement n’est plus une option, c’est nécessaire. C’est un moyen non seulement de valoriser ses encadrants mais aussi de leur permettre d’appréhender complètement leur rôle. L’adhésion aux valeurs de l’entreprise n’en sera que renforcée et la capacité à réagir et à s’adapter à nouvel environnement n’en sera que meilleure.

 

J’aimerais un jour entendre une majorité de dirigeants me dire de ses managers de proximité : « qu’il sait communiquer » ; « qu’elle arrive à fédérer son équipe » ; « qu’il est à l’écoute et transmet les valeurs de l’entreprise » ; « qu’elle sait expliquer les enjeux »,…

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About Author

Eusebio De Arcangelis

Ingénieur de formation, j’ai 16 années d’expérience en management dans l’industrie lourde. Mes principes de base : travailler sur l’opérationnalité des managers (le concret, le pragmatique, le quotidien) et les comportements managériaux (influence du comportement du manager sur ses collaborateurs). Je travaille essentiellement dans domaines suivant : Le développement managérial (coaching, diagnostic/audit managérial, conseil en organisation managériale) Les formations en management opérationnel et communication L’aide au recrutement

Un commentaire

  1. Guillaume VICHOT
    Guillaume VICHOT on

    Cher Eusebio,

    Les managers intermédiaires sont effectivement la clef de tout changement en entreprise… de la même façon qu’un capitaine est le relais de l’entraineur et du manager sur le pré! Dans le contexte de l’adaptation permanente au(x) changement(s), il devient animateur et facilitateur. Il met son expertise technique au service de ses équipiers et cherche à les rendre performants, voire autonomes. C’est une évolution de posture et d’état d’esprit.
    C’est la clef de la souplesse des entreprises : tout se joue sur les articulations!

    Au plaisir de partager avec vous,

    Guillaume

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