Comment implanter Le Lean dans la Finance?

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Maisons mères et actionnaires demandent non seulement à avoir des reportings de plus en plus complets (P&L, BFR, Cash, tableaux de flux…analysés par activité, branche…) mais surtout d’obtenir ces informations de plus en plus tôt.

Aujourd’hui, les entreprises les plus performantes produisent leur reporting en moins de 5 jours ouvrés.

Face à cette demande souvent pressante et ne sachant parfois comment s’y prendre, certains décident d’arrêter leurs comptes le 25 pour tenir les délais imposés…ou de supprimer certaines analyses avant d’envoyer leurs comptes… ou encore de mettre en place des abonnements partout…en bref, ils répondent à la contrainte du délai au détriment de la qualité des informations.

Or, une approche méthodique et structurée permet au contraire d’atteindre simultanément les 2 objectifs : réduire les délais tout en améliorant la qualité !

Cette démarche s’inspire des concepts fondamentaux du Lean en s’attachant à :

  • Analyser l’intégralité des processus qui conduisent à la production des comptes
  • Résoudre les problèmes à leur source (et donc si possible en amont de la comptabilité)
  • Responsabiliser les acteurs qui sont à l’origine de la production des informations
  • Mettre en place un processus d’amélioration continue

 

1.    L’information comptable dans les systèmes d’information

Systeme information de l'entreprise

  • 80% à 90% des informations comptables viennent directement des systèmes opérationnels et sont donc en très grande majorité traités au fil de l’eau. Les points clés à analyser :
    1. Date des dernières transactions
    2. Qualité de l’information
    3. Exhaustivité des flux
  • Le reste correspond aux données directement injectées dans les systèmes comptables par les comptables eux-mêmes (et parfois les contrôleurs de gestion). On peut séparer ces données en 2 grandes familles :

 

  1. Les données qui correspondent à des événements directement gérés dans les systèmes comptables (exemple les règlements, la trésorerie…) et qui sont donc à considérer de la même manière que les données opérationnelles
  2. Celles qui sont saisies pour corriger / amender / compléter ce qui n’est pas automatiquement arrivé des systèmes opérationnels et intégrer la problématique de « cut-off »

Dans ce contexte, l’apport d’un ERP est très significatif car il permet d’automatiser la génération d’écritures comptables pour tous les flux opérationnels et de supprimer les problèmes d’interfaces et de réconciliations complexes (et chronophages) entre les systèmes.

 

2.    L’approche préconisée

2.1.  Principes

L’approche se déroule en 4 temps :

  1. Établir un planning détaillé de toutes les tâches réalisées dans le cadre de l’arrêté :
    1. Responsable
    2. Données en entrée et pré-requis
    3. Détail des travaux réalisés
    4. Charge de travail et délai
  2. Effectuer une analyse globale pour déterminer le chemin critique
  3. Pour chaque tâche faire une analyse critique visant à déterminer les possibilités d’amélioration et conditions à remplir ; revoir le chemin critique en conséquence
  4. Mettre en place un process de revue de l’arrêté mensuel, des problèmes rencontrés et du plan d’action d’amélioration

 

2.2.  Quelques idées clés

Chaque tâche de l’arrêté doit être analysée afin de déterminer les possibilités d’amélioration. Le tableau ci-dessous présente les idées clés dont on doit peut s’inspirer afin de déterminer les actions permettant d’améliorer la situation :

Catégorie Exemples types
Travailler au fil de l’eau ·    Comptabiliser au fur et à mesure les événements
Simplifier les règles ·    Mise en place d’abonnement·    Définition de seuils d’analyse et de seuils d’écarts à traiter (en fonction des enjeux)·    Définition de règles de calcul en fonction des impacts et enjeux·    Définition de montants et dates limites pour les flux intercos
Arrêter les flux opérationnels au plus tôt ·    Facturation, stocks, factures fournisseurs, déclarations d’activité… Sauf rares exceptions, tous ces flux doivent être arrêtés dès le 1er jour de l’arrêté comptable
Anticiper les travaux avant la fin du mois ·    Réconciliation des intercos·    Calculs de provisions·    Calcul de certaines charges à payer
Gérer le chemin critique ·    Optimiser l’ordre des tâches·    Affecter les responsabilités

 

 

Automatiser les tâches ·    Développer des états de contrôle,·    Développer des calculs automatisés,·    Permettre la comptabilisation automatique (exemple : faire des réceptions sur tous les achats et générer des factures à recevoir automatiques)
Revoir les schémas comptables et les process de comptabilisation ·    Segmenter les comptes afin de pouvoir automatiser l’alimentation du reporting (et éviter d’avoir à retraiter le contenu d’un compte pour établir le reporting)·    Segmenter / renuméroter les comptes afin de faciliter les opérations de réconciliation et contrôle·    Revoir les schémas comptables pour intégrer totalement le bouclage Comptabilité Générale / Comptabilité Analytique
Responsabilisation des acteurs ·    Intercos : responsabiliser chaque entité·    Provisions : les opérationnels doivent être responsabilisés dans la fourniture des informations nécessaires voire le calcul des montants à provisionner·    Données issues des flux opérationnels : les opérationnels doivent être responsabilisés vis-à-vis de la qualité des informations comptables
Documenter les schémas comptables et règles ·    Harmoniser les plans comptables de toutes les entités, détailler les comptes lorsque nécessaire, clôturer les comptes inutiles·    Documenter les schémas de comptabilisation en intégrant les aspects comptabilité générale, comptabilité analytique et bouclage fin de mois

 

2.3.  Cas des Intercos

Dans le cas d’un groupe, la problématique des flux inter-sociétés (intercos) est très souvent un point dur. Pour optimiser l’arrêté, Il est impératif de mettre en place quelques règles simples :

  • Imposer un montant limite pour les écritures intercos manuelles
  • Arrêter la facturation interco (hors flux automatiques) 2 ou 3 jours avant l’arrêté
  • Effectuer une pré-réconciliation des flux avant l’arrêté et responsabiliser chaque entité
  • Mettre en place une procédure spécifique pour la déclaration des dernières écritures intercos associant vendeur et acheteur (pour ne pas créer de nouveaux écarts)
  • Revoir éventuellement les contrats achat / vente entre les parties sur la règle de transfert de propriété (que ne sont pas nécessairement déterminés par les incoterms !) afin de faciliter les opérations de clôture sur les stocks en transit

 

3.    Conclusion

L’optimisation de l’arrêté et de la production du reporting passe donc par une revue des processus opérationnels conduisant à la génération des écritures comptables et des schémas comptables associés ce qui a donc pour conséquence directe d’améliorer en même temps la qualité et la pertinence des informations produites.

Ce qu’il ne faut pas faire :
  • Croire que le délai est lié uniquement à quelques causes majeures
  • Se satisfaire d’un planning global avec quelques jalons clés : nécessaire pour le pilotage global mais totalement insuffisant pour améliorer durablement la situation
  • Imposer à ses équipes une réduction directe du délai sans analyse préalable : en effet, même si un peu de pression sur le délai est toujours bénéfique, une telle approche atteint très vite ses limites
  • Analyser et contrôler lorsque le détail est présent, limiter les contrôles lorsque les informations ne sont pas disponibles
Ce qu’il faut faire :
  • Faire une analyse exhaustive de l’ensemble des tâches
  • Se forcer à résoudre les problèmes à l’origine (donc à la création de l’événement opérationnel) et à responsabiliser les acteurs
  • Mettre en place un suivi mensuel des points clés de la précédente clôture, des problèmes rencontrés et du réalisé par rapport aux objectifs de date
  • Définir des règles de contrôles en fonction des risques globaux et des besoins de reporting
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About Author

Frank Piermé

Ingénieur de l’Ecole Centrale de Paris, Frank Piermé travaille dans le secteur du consulting depuis ses débuts. En 2004, il crée LISA Management et devient consultant indépendant. Son expertise fonctionnelle, financière et technique lui permet de piloter des projets transverses à fort enjeu dans des environnements complexes. Il est un interlocuteur apprécié tant des Managers opérationnels et financiers que des Directeurs Informatiques pour tous les projets qui concernent les processus et les systèmes d’informations.

Un commentaire

  1. Olaf de Hemmer

    Bravo pour cette introduction claire de la démarche de bon sens du lean dans le domaine du reporting comptable et financier : domaine abscons pour la majorité, pénible pour beaucoup …
    Suivre les flux est un must. Attaquer les causes à la source est bien plus effficace. Eviter les ruptures de flux et traiter les cas particulier à part (opérations manuelles …) sont des régles efficaces tirées du lean manufacturing. Le lean est évidemment pertinent pour les flux d’informations comptables !

    Mais ne retrouve-t-on pas ici les limites déjà vues dans la mise en oeuvre du lean ‘classique’ ?
    La première vient de l’absence de prise en compte de l’utilité du résultat du processus (pourtant la 2e règle du lean ! voir http://goo.gl/cQRjCN) :
    > A quoi servent les reportings ? Et à qui ?
    > Et que suffirait-il pour satisfaire ces utilisateurs ?
    Je suis ignare en comtabilité, mais combien de fois comme moi avez-vous croisé des gens -y compris managers- perdus dans des tâches de reporting et se demandant si cela sert vraiment à quelqu’un ? Et de décideurs perdus dans les informations remontées, sans y trouver de quoi décider ? …
    Il y a en effet plusieurs types d’utilisateurs, dont les besoins en données sont très différents : les administrations fiscales, demandant la régularité des comptes, les actionnaires demandant des comptes aux dirigeants, les managers devant décider au jour le jour. Les besoins de chacun sont imposées au même système de gestion, qui doit donc établir en temps réel des comptes validés à partir de sources disparates et des tableaux de gestion facilitant les décisions … Les beaux jours des systèmes de gestion intégrés sont assurés, ainsi que ceux des conseils en implémentation …
    A quand une réflexion sur les moyens « nécessaires et suffisants » pour que chaque acteur dispose de l’info qui lui convient -ezt pas plus- ?
    J’ai eu l’occasion de traite plusieurs fois des projets ‘locaux’ de système d’information, qui ont mis en évidence la possibilité de solutions simples SI on spéare les problématiques des diffrents acteurs.
    Les réflexions en cours avec les Business Analysts sur le Valeur de l’information et la création de valeur(s) par les SI devranet contribuer à ces améliorations ?

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