Cadres, simplifiez vous la vie !

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Les managers traditionnels ne considèrent la relation employeur-employé que comme un simple échange : du travail contre de l’argent. Ce fonctionnement dirigiste est générateur de stress, pose des problèmes de charge de travail et, donc, de productivité des cadres.

Au XXème siècle, la productivité des travailleurs manuels a été multipliée par 50. L’enjeu de ce siècle est de faire de même pour les travailleurs du savoir, dont font partie les cadres et responsables d’équipes. Dans le contexte économique actuel, contexte complexe et mondialisé, les leaders trouvent les meilleurs appuis dans la mobilisation de leurs collaborateurs et recherchent avant tout l’efficacité opérationnelle.

 

Des constats préoccupants

Le travailleur du savoir, ou knowledge worker, est une notion apparue dans les travaux de Peter Drucker en 1994. Elle désigne les métiers qui portent sur la création, le développement et la diffusion des connaissances (cf. [Ref. 1]).

Ces métiers ne sont pas nouveaux dans le paysage économique mondial. Ce qui est différent, c’est, d’une part, l’environnement dans lequel ils évoluent : plus exigeant, plus rapide et plus mondialisé. D’autre part, les organisations cherchent aujourd’hui majoritairement à réduire les coûts de production pour améliorer leur compétitivité. Tout ceci génère du stress pour les collaborateurs, et notamment les cadres.

Le stress au travail se traduit par un coût direct pour les entreprises, car il se traduit par des collaborateurs moins productifs (démotivation, absentéisme), voire par une rotation plus importante des équipes (le coût d’un recrutement varie entre 15% à 35% du salaire du futur collaborateur).

Selon l’étude citée en [Ref. 3], pour l’année 2000, le coût du stress professionnel est estimé à 20 milliards d’euros pour l’ensemble des états de l’UE (entre 830 et 1656 millions d’euros en France). Ceci correspond à environ 50% des 6 à 7 millions de journées de travail perdues. Ce stress au travail est caractérisé par une situation de forte pression alliée à une faible autonomie (notion de job strain).

Selon une étude publiée en 2008 et citée en [Ref. 4], le taux de satisfaction des Français au travail (78 %) est inférieur à la moyenne européenne (84 %). Il est très inférieur à celui d’autres pays européens comme le Danemark (95 %), la Finlande (93 %), l’Allemagne (91 %), l’Italie (91 %) ou la Grande-Bretagne (84 %). Selon cette même source, ce sont les relations humaines au sein d’une même équipe qui sont génératrices de stress : les relations avec les supérieurs (26 %), le manque de soutien des collègues (26 %).

De plus, la France se distingue des autres pays européens par le plus grand écart de charge de travail hebdomadaire entre les managers et l’ensemble des salariés [Ref. 6]. Ceci peut s’expliquer par le volume important que représentent les tâches administratives et de contrôle exécutées par le management intermédiaire : 40% à 60% de leur activité annuelle au sein d’une entreprise basée sur le modèle tayloriste [Ref. 2]. Enfin, suite à une enquête menée auprès de 1000 cadres, la part annuelle des heures perdues faute d’une bonne utilisation des moyens de communication et de processus de travail collaboratif performants est estimée à 36% [Ref. 5].

Cette recherche permanent de contrôle et de maîtrise des tâches effectuées, les salariés français déplorent un manque de temps pour finir le travail avec la qualité qu’ils envisageaient (49 %), une diminution des délais pour réaliser les tâches (79 %) et des objectifs inatteignables (41 %) [Ref. 4].

 

Mais des solutions simples…

1.    Réduire l’absentéisme et le turn-over des collaborateurs

Aujourd’hui, la relation au travail évolue. Elle ne repose plus seulement sur le contrat de travail, mais s’étend à une dimension subjective et émotive [Ref. 1]. Au travers du discours managérial, l’entreprise demande au collaborateur de démontrer sa passion et son engagement personnel dans les valeurs et les missions affichées. C’est devenu un critère d’acceptation et d’évaluation du collaborateur. Paradoxalement, c’est en favorisant l’engagement et l’autonomie de celui-ci que l’entreprise le fidélisera.

Réduire l’absentéisme des cadres et des collaborateurs permet d’améliorer la capitalisation du savoir et du savoir-faire, d’optimiser les relations interpersonnelles au sein de l’équipe et d’économiser le temps passé à recruter et former de nouveaux collaborateurs.

L’engagement d’une personne repose sur trois points :

  • attachement au travail confié ;
  • attachement à la mission de l’organisation ;
  • attachement à l’équipe.

L’attachement au travail confié repose sur le développement des compétences du collaborateur. Celui-ci doit avoir le sentiment d’apprendre, de progresser au cours de l’expérience proposée. Ce peut être, par exemple, au travers de nouvelles connaissances techniques, de la confrontation à de nouvelles problématiques ou de la collaboration avec de nouvelles cultures.

L’attachement à la mission de l’organisation correspond à l’acceptation et à l’intériorisation des objectifs définis pour l’entité. Le collaborateur se considère partie prenante dans le projet. Il connaît son périmètre d’action et son champ de responsabilités. Il est reconnu légitime pour prendre des décisions dans ce cadre.

L’attachement à l’équipe repose sur la mise en œuvre réelle de valeurs de travail en communauté. Ceci dépend de la capacité du chef d’équipe à indiquer la direction à suivre tout en restant humble et exemplaire. Le collaborateur a besoin de savoir pour quoi et pour qui il travaille (dimension affective du rapport au travail). Le leader ne se substitue pas au collaborateur, mais l’aide à avancer en lui apportant le recul nécessaire.

2.    Optimiser la charge de travail

L’enquête [Ref. 5] indique que les cadres d’une entreprise passent environ 45% de leur temps à préparer et à assister à des réunions, 29% à communiquer et à travailler en collaboration et 26% à gérer et analyser des informations.

Le contexte actuel requiert du management intermédiaire non plus d’être à la fois expert technique et chef d’équipe, mais d’agir plutôt en tant que coordinateur pour mettre ses collaborateurs dans les meilleures dispositions pour qu’ils exercent leur savoir-faire. Le manager d’aujourd’hui se doit d’optimiser la répartition du temps de travail de ses collaborateurs pour améliorer leur productivité et son efficacité, et les responsabiliser pour développer leur motivation et réduire son temps passé aux tâches de contrôle.

La réduction des heures non productives passe donc par une meilleure anticipation des réunions avec, par exemple, la préparation d’un ordre du jour, le respect des horaires de début et de fin, la limitation des participants au juste nécessaire. Le gain potentiel est estimé à 36% des heures travaillées.

Une bonne gestion des flux de communication permet de limiter la surcharge cognitive et le sentiment d’urgence. Ceci passe par la mise en œuvre de règles simples d’utilisation des outils, de distinction entre les actions et les informations, et de limitation des comptes-rendus formels.

Enfin, le travail en collaboration peut être également optimisé en distinguant les plages dédiées aux échanges et celles réservées à la réalisation d’actions de fond. L’objectif est de permettre à chacun de mettre en œuvre sereinement son savoir-faire, de prendre du recul pour évaluer les urgences des actions à mener et les prioriser, voire de développer son expertise en enrichissant ses connaissances. Le télétravail est une solution pouvant être mise en œuvre dans cette optique.

Enfin, la responsabilisation des collaborateurs est un réservoir d’optimisation de la charge de travail des chefs d’équipes car, par exemple, les équipiers sont encouragés à :

  • participer à la définition et à la planification des tâches à réaliser ;
  • définir la façon dont il va s’organiser pour les réaliser ;
  • définir les points et les moyens de contrôles à mettre en place.

Ceci est basé sur le principe selon lequel « c’est celui qui sait qui fait ». Ainsi, le collaborateur réalise directement des tâches qui étaient l’apanage du management intermédiaire dans l’organisation tayloriste. Le rapport au chef d’équipe se mue vers une collaboration plutôt qu’une opposition. Bien entendu, cela repose sur management par objectifs basé sur la confiance réciproque.

 

Bilan

Le management intermédiaire classique, dans sa volonté de tout contrôler et de tout maîtriser, peut apparaître comme un frein car demandeur de présence, de réunions et de rapports. Ce comportement est générateur de stress et de charge de travail pour lui et ses équipes.

Dans le contexte actuel nécessitant réactivité et efficacité, le cadre doit faire évoluer sa façon de manager pour son bien et celui de son équipe. Il doit offrir à ses collaborateurs les moyens de prendre des décisions et des risques, pour avoir la disponibilité nécessaire pour se mettre au service de ses employés et à l’écoute de ses clients.

 

Bibliographie

  • Quand passion et précarité se rencontrent dans les métiers du savoir (Magali Ballatore, Maria del Rio Carral et Annalisa Murgia, 2014)
  • Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique (Denis Bismuth in HBR, 28/5/2015)
  • Coût du stress : éléments d’appréciation des enjeux économiques (Christian Trontin INRS1, département Homme au Travail Octobre, 2006)
  • Stress et burnout au travail (Élisabeth Grebot, Eyrolles, 2008)
  • Productivité des cadres : encore un effort ! (Jean Renard, Mindjet, 28/2/2011)
  • EUROCADRES 2003, figures: EUROSTAT labour force survey 2002 ISCO : International Standard Classification of Occupations
  • Les déplacements domicile-travail amplifiés par la périurbanisation (Brigitte Baccaïni, François Sémécurbe, Gwenaëlle Thomas, pôle Analyse territoriale, Insee, DADS 2004)
  • Le télétravail dans les grandes entreprises françaises (Comment la distance transforme nos modes de travail) – Synthèse remise au Ministère chargé de l’industrie, de l’énergie et de l’économie numérique (Olivier Brun et Cécilia Durieu, mai 2012)
  • Guide de gestion des ressources humaines – Module 5 (CSMO Caoutchouc)
  • Preparing for a new era of work (McKinsey Quaterly, nov. 2012)
  • La rémunération, premier facteur d’attractivité d’une entreprise (Amélie Moynot, mars 2012)
  • The Evolving Workforce (TNS Global pour Dell et Intel, 2014)
  • How old-school management kills work culture (Chad Perry, 5/7/2015)
  • Plus de bureau! Vers la revolution des pratiques managériales (Gérard Rodach, Romée Dauptain, Editions ESF, 2014)
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About Author

Guillaume VICHOT

Issu d'une double formation d'ingénieur, Guillaume Vichot a exercé pendant plus de dix ans des fonctions de management des hommes et de projets au sein d'organisations de tailles très variées. Ces expériences, essentiellement acquises dans le domaine maritime et sur des applications à forte valeur ajoutée, lui ont permis de consolider ses compétences et savoir-faire. Chef de projet indépendant et grand amateur de rugby, il les met aujourd'hui au profit de challenges porteurs de sens et de perspectives pour l'entreprise.

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