Business Model Innovation: un nouvel impératif

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Les modèles économiques sont au cœur de l’innovation des organisations d’aujourd’hui. Cette nécessité peut s’articuler autour de trois transformations clés : de nouvelles dynamiques de marché, une tension des investissements et de nouvelles attentes des investisseurs.

DE NOUVELLES DYNAMIQUES DE MARCHÉ

Durant ce dernier siècle, le degré d’innovation de nos sociétés s’est considérablement développé, générant d’importantes turbulences sur les dynamiques de marché. Avec un taux d’introduction de nouvelles technologies sans cesse croissant, de nouvelles opportunités pour développer des modèles économiques innovants se multiplient.

Nous observons quotidiennement, des changements structurels du marché. Cela crée un risque important sur l’investissement des entreprises dans l’innovation.

Ce niveau d’incertitude renforce l’intérêt d’aborder l’innovation d’une façon beaucoup plus large et complète (plutôt que de ne la considérer que sous l’angle technologique).

Parmi ces changements :

  • les nations émergentes deviennent une source attractive de nouveaux revenus pour les entreprises;
  • le comportement des consommateurs se transforme mettant en avant l’adaptation nécessaire et profonde de la relation client;
  • la disponibilité de nouveaux canaux de vente (internet, mobile, concept store, etc…), requiert la définition et mise en place d’une stratégie commerciale beaucoup plus intégrée;
  • la volatilité des ressources (métaux, pétrole, eau, énergie) redéfinit la structure de coûts et la performance d’industries entières;
  • la naissance d’une économie collaborative remet en cause les concepts mêmes de partenariat et de concurrence;
  • la dualité des biens physiques et virtuels s’intègre de plus en plus dans la valorisation des entreprises;
  • l’ouverture des marchés engendre l’externalisation d’activités précédemment clés qui perturbe le fonctionnement et la performance des organisations;

et beaucoup d’autres encore.

Nous le voyons, disposer d’une vision plus complète de l’innovation en intégrant tous les leviers d’exécution (le modèle économique) d’une stratégie est une obligation aujourd’hui.

 

UNE TENSION DES INVESTISSEMENTS

En ces temps de crise, les entreprises favorisent des stratégies de réduction de coûts drastiques pour leur permettre de renforcer la structure de leurs opérations face à des incertitudes de croissance. Si cette approche semble parfaitement rationnelle, cela peut limiter leur capacité à innover (les budgets R&D étant soumis à un contrôle strict). La question devient alors extrêmement simple : « comment innover sans investir des sommes importantes dans la R&D ? »

Une société comme Apple a largement contribué à l’émergence d’une nouvelle discipline : l’innovation de modèles économiques qui complète l’innovation technologique et l’innovation de processus. Ce qui est intéressant, c’est qu’en s’appuyant sur cette approche les budgets R&D d’Apple représentent la moitié de ceux de ces concurrents directs et continuent à produire une valeur exceptionnelle à ses clients, avec un niveau de marge impressionnant.

D’autre part, les entreprises au cours des dernières décennies disposent d’un portefeuille d’innovations qui restent aujourd’hui dans les tiroirs des départements R&D, faute d’avoir pu être exploité par le marketing et des conditions marché jugées non favorables. Cela pour certaines, peut aujourd’hui représenter un potentiel énorme de développement à moindre coût, pour peu que ces innovations soient intégrées au sein d’un modèle économique efficace.

Bien sûr s’engager dans l’innovation de Business Model ne se fait pas sans un minimum d’investissement, mais en comparaison avec les niveaux de financement de certains programmes de R&D, cela devient une alternative séduisante.

 

DE NOUVELLES ATTENTES DES INVESTISSEURS

Les analystes financiers favorisent les entreprises qui disposent d’un modèle économique solide et sanctionnent ceux qui ne réussissent pas à démontrer leur capacité de développement et la pérennité de leur proposition de valeur. Apple a atteint en octobre 2012 un niveau de capitalisation inégalée ($ 588 B). Au même moment, Facebook était critiqué sur la viabilité de son modèle et était évalué à 42 $ B.

Il est clair que les marchés financiers et investisseurs privés questionnent de plus en plus la pertinence des modèles économiques et  démontrer sa maturité dans cette discipline devient une compétence clé de tout entrepreneur.

La période que nous vivons voit l’évolution des modes de développement de nos organisations. Les leaders d’industries et entrepreneurs ont une opportunité unique de créer une valeur exceptionnelle pour notre société en développant leur capacité dans l’innovation de modèles économiques.

 

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Dirigeant du cabinet de conseil Beagle Consulting (c) - Nous accompagnons les dirigeants et les comités de direction à intégrer une véritable dynamique d'innovation au sein de leur organisation: Stratégie de croissance, capacité & culture d'innovation, performance de Business Model.

2 commentaires

  1. Olaf de Hemmer

    Merci Yannick de souligner l’importance de bâtir une « proposition de valeur » pertinente comme base d’un Business Model. Mais comment la définir ?
    Les papes du business model que sont devenus le Prof. Pigneur et Alexandre Osterwalder viennent de publier sur ce thème une suite à leur best seller mondial.

    Toutes le entreprises n’ont pas vocation à devenir Apple ou Facebook (heureusement ?) mais toutes ont déjà un business model, même sans le savoir, et ont intérêt à le formaliser pour l’améliorer !

    Le BM canvas y aide bien, et peut être même amélioré si les dirigeants utilisent l’approche Valeur(s) :
    > à qui et à quoi sert mon (notre) entreprise ? les clients (avec des besoins parfois très diférents entre les segments) les clients des clients, les consommateurs finaux … qui ont souvent du mal à exprimer leur vrais besoins
    > que suffit-il pour les servir ? un produit répond rarement complètement aux besoins ; certaines ressources (fournisseurs, employés, informations …) peuvent s’avérer cruciales ; et bien des ressources s’avèrent inutiles (voir l’article « 10 surcoûts paradoxaux » à publier sur lce blog de l’entreprise)

    Voir l’article publié sur ce thème : http://valeursetmanagement.com/value-proposition-design-apres-business-model-generation/

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