10 surcoûts paradoxaux des entreprises et comment les éviter ?

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Cet article a pour but de souligner l’importance de ne pas se fier à des recettes simplistes, ou des assertions trop générales pour orienter les décisions dans l’entreprise. Au contraire, l’expérience de dizaines d’années de professionnels de la Valeur a montré que le bon sens mérite d’être appuyé sur un raisonnement rigoureux, même s’il peut rester simple.

15 ans d’application du raisonnement Valeur(s), dans la réduction des coûts d’achats pour les clients d’un cabinet de conseil international, et dans la reconception optimale de produits, process et organisations m’ont permis de repérer des causes récurrentes de surcoûts très paradoxales : des « vérités » tirées du sens commun semblent plaider pour des pratiques qui s’avèrent en réalité très éloignées de la performance optimale !

Nous présentons donc dans ces pages quelques-unes des causes les plus communes des surcoûts dans l’entreprise, quel que soit le domaine : achats, innovation de produit et services, systèmes d’information et organisations, business model et stratégie …

Et nous présenterons le raisonnement Valeur(s) qui permet d’éviter ces erreurs ! Son application a mené le plus souvent à la fois à l’amélioration des performances recherchées et à des économies substantielles, parfois de plusieurs dizaines de pourcents !

Voici une liste des 10 sources de surcoûts paradoxaux que nous étudierons dans cette série d’articles, chaque article explorant l’une d’elles en détail :

  1. « Le client est roi ! »
  2. La standardisation
  3. Les cas particuliers
  4. « On a toujours fait comme ça ! »
  5. « On ne sait jamais ? »
  6. « Tout ça pour ça ? »
  7. Le cost killing
  8. Les quick wins
  9. « Chacun chez soi et les cochons seront bien gardés »
  10. « Et ils y connaissent quoi à notre domaine ? »
  11. La compétition

« Le client est roi ! »

Toute entreprise doit être tournée vers la satisfaction de ses clients, bien sûr ! Et répondre à leur demande semble une obligation. Bien des méthodes d’amélioration de la performance recommandent d’ailleurs de s’aligner sur la « voix du client » pour concevoir le produit ou le service à leur rendre, et le défaut majeur de beaucoup d’offres est de ne pas répondre à leurs attentes. Mais paradoxe : les clients veulent en général le beurre, l’argent du beurre et le sourire de la crémière, voire plus si affinités Alors, faut-il répondre à leur demande ?

Mais « Le roi est nu ! »

Les clients demandent la plupart du temps la même chose que d’habitude (difficile de changer !) mais sans les défauts, avec de nouvelles performances (p. ex. environnementales…), et bien sûr moins cher ! Henry Ford le disait déjà au 19e siècle : «  Si on avait demandé aux gens, ils n’auraient jamais demandé une automobile mais auraient voulu des chevaux qui vont plus vite » (et mangent moins de foin et font moins de crottin).

Steve Jobs a fondé la réussite d’Apple sur des produits lancés sans aucune étude de marché, sans panels consommateurs : il savait intuitivement mieux que ses clients ce qu’ils désiraient ! Ne dit-on pas qu’Apple comme d’autres entreprises ont su créer des besoins ?

A quoi ça sert ?

Les consultants chevronnés le savent : un manager fait appel un expert des solutions à son problème. Il faut donc répondre à sa commande. Mais le premier facteur de succès du consultant est de vérifier que le problème était bien posé, ce qui s’avère assez rare !

La solution à ce paradoxe apparent – le client est roi, mais le roi est nu !- est pour le vendeur d’aider le client à prendre conscience du besoin, souvent implicite et différent de la demande. Puis de lui donner envie d’acquérir la solution qu’il a mise au point.

Bien avant qu’iTunes et l’iPod n’existent, les gens avaient besoin de distraction, et auraient eu envie d’écouter leur musique préférée où qu’ils soient ! Matsushita Sony avait déjà imaginé un appareil pour emporter sa musique au golf. Steve Jobs a ajouté à sa version numérique du walkman l’accès à toute la musique du monde. Et ajouté une recherche esthétique issue de son attrait pour le zen. Leur génie est parti de la conscience d’un vrai besoin avant même que les gens n’en prennent conscience.

Comment reproduire ce succès si l’on n’est pas génial (vous l’êtes peut-être, mais pas moi) ? L’approche Valeur(s) propose donc de poser systématiquement au client la question « à quoi ça sert ? ». Et de rechercher ensuite les solutions les plus simples par la question « que suffit-il ? ». Ces questions doivent bien sûr être abordées avec les parties prenantes, qui connaissent les réponses.

Un exemple industriel réel

Illustrons par un exemple simple : un client industriel nous demandait d’optimiser ses achats d’équipement industriels, parmi lesquels des « unités de levage » ou ponts roulants, utilisées dans ses ateliers. Avant de mettre en œuvre les leviers classiques d’achats visant le sourcing de nouveaux fournisseurs (à qui acheter ?), leur mise en concurrence et les négociations (à quel prix ?), nous challengeons la demande : acheter quoi ? La question saugrenue est donc posée « à quoi sert une unité de levage ? ». Réponse évidente : à lever … Mais une charge en l’air n’est pas le résultat souhaité ? L’unité de levage va aussi reposer la charge … après l’avoir déplacée horizontalement. Où nous mène cette lapalissade ? L’analyse du coût de l’unité de levage avec le fournisseur fait apparaître que les composants les plus coûteux sont ceux qui servent à lever et descendre (le levage – d’où le nom !), le reste –un chariot sur des rails- ne représentant qu’une minorité du coût. Pourtant la charge est au sol avant utilisation, et à la fin aussi ?

L’utilité réelle de l’unité de levage est donc de déplacer une charge d’un côté du sol de l’atelier à l’autre. « Que suffit-il ? » : puisque lever n’est pas requis, on pourrait utiliser simplement … un chariot, plusieurs fois moins coûteux qu’une unité de levage !?

Donc la question suivante, impertinente à nouveau mais pourtant pertinente, est « à quoi sert de lever ? ». Les responsables des ateliers concernés trouvent donc une réponse : on doit lever pour passer au-dessus d’obstacles, qui gêneraient un chariot ! L’étude des ateliers à équiper d’unités de levage fait alors apparaître que certains ne présentent aucun obstacle pour le transport au sol. Il est alors décidé de les équiper de chariots, et de ne conserver les unités de levage que pour les ateliers où leur utilité réelle est avérée.

Cet exemple réel (sic !), s’il fait vraiment douter de la compétence des ingénieurs de cette entreprise, est très représentatif de la plupart des projets où le raisonnement Valeur(s) est utilisé : la question « à quoi ça sert ? » est trop simple pour que des spécialistes osent la poser, la réponse de l’utilité réelle n’est pas si évidente, et la recherche de solution simple est difficile pour des experts !

Depuis des dizaines d’années, des spécialistes du raisonnement Valeur(s) l’utilisent pour la re-conception de produits, services, process, organisations, systèmes d’informations, business models … avec des améliorations souvent radicales de performances en même temps que des réductions de coûts radicales.

Pour la petite histoire, cette entreprise volontairement gardée anonyme est un fleuron de l’industrie de pointe française. Et lors de la mission, un des responsables de la maintenance d’un des ateliers concernés s’est exclamé en réunion « Mais un chariot, on en a un dans cet atelier ! … Au cas où l’unité de levage tombe en panne ! ».

Il semble que la perfection soit atteinte non pas quand il n’y a plus rien à ajouter, mais plus rien à retrancherSaint Exupéry dans Terre des Hommes

La création de Valeur(s)

Le raisonnement Valeur(s) peut être mis en œuvre à partir des 3 principes énoncés ci-dessus, et appuyé sur des outils qui facilitent la réponse collective avec les parties prenantes. De très nombreuses méthodes existent déjà qui mettent en œuvre ces concepts, à tous les niveaux de performance de l’entreprise.

A suivre … le prochain article traitera d’une autre cause spectaculaire et paradoxale de surcoûts : la standardisation, pourtant souvent considérée comme une voie majeure de réduction des coûts ?

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About Author

Olaf De Hemmer

consultant depuis 25 ans, dont 10 ans LowendalMasaï Purchasing comme Business Manager International. il préside l’afaV, qui rassemble les professionnels de la Valeur depuis 30 ans, et a fondé le groupe Valeur(s) & Management ouvert aux échanges sur les dizaines de méthodes basées sur le concept valeur et système.

2 commentaires

  1. bonjour,

    je ne trouve pas trace des 9 articles suivants :

    La standardisation
    Les cas particuliers
    « On a toujours fait comme ça ! »
    « On ne sait jamais ? »
    « Tout ça pour ça ? »
    Le cost killing
    Les quick wins
    « Chacun chez soi et les cochons seront bien gardés »
    « Et ils y connaissent quoi à notre domaine ? »
    La compétition

    existent ils ?

    merci

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